Файл: Особенности коммуникаций в организации (на примере организации ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник»).pdf

Итак, коммуникации в организации — неотъемлемая часть деятельности руководителя и подчиненного. Некоторые исследователи считают, что эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.

Выводы по первой главе

Из вышесказанного можно сделать вывод, что коммуникация – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, мыслей чувств и ценностей.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Нередки случаи малоэффективного обмена информацией. Для того, чтобы лучше понять суть и способ осуществления коммуникационного процесса, лучше всего изобразить его наглядно в виде схемы.

Глава 2. Исследование коммуникаций в ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник»

2.1. Характеристика предприятия

Территориальное размещение общества - Россия, Ульяновская область, Чердаклинский район, Международный Аэропорт “Ульяновск – Восточный”. Офис находится в городе Ульяновске на территории головного предприятия ЗАО “Авиастар – СП”.

ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник» зарегистрировано Решением Регистрационной Палаты Администрации р.п. Чердаклы Ульяновской области 8 сентября 1999г. за № 443 (свидетельство № 443 от 08.09.99г.).

Учредители ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник»: ЗАО «Авиастар-СП»: юридическое лицо; ЗАО «Международный аэропорт Ульяновск – Восточный»: юридическое лицо; ОАО «Авиастар»: юридическое лицо.

Этап подготовки документации для юридического оформления организации как закрытого акционерного общества длился около года. За это время также было подготовлено все необходимое для получения сертификата, дающего право выполнять гарантийное обслуживание, доработку по бюллетеням и ремонт авиационного оборудования, регламентные работы, и послепродажное техническое обслуживание самолетов АН-124, АН-124-100, ТУ-204-100, ТУ-204-120.

Уставный капитал общества составляет 37 800 000 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая. Все акции были размещены между акционерами-учредителями. С февраля 2004г. 100 %-ным обладателем всех акций является ЗАО «Авиастар – СП».

ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник» выполняет следующие виды услуг:

1. Техническое обслуживание и ремонт авиационной техники: АН – 124, АН – 124 – 100, ТУ – 204 – 100, ТУ – 204 – 120, которые включают в себя:

• гарантийное обслуживание;
• доработка по бюллетеням и ремонт авиационного оборудования;
• выполнение регламентных работ и на перечисленных самолетах;
• послепродажное техническое обслуживание.

1. Работы, не связанные с с ремонтом самолетов:

• услуги по заправке азотом и кислородом.
• зарядка аккумуляторных батарей 12 САМ-28, НКП 3-7, 20 НКБН-25, 20 FP 25-Н1СТ-R.
• зарядка и проверка на герметичность огнетушителей.
• практическая подготовка инженеров, авиатехников на самолеты АН – 124 – 100, ТУ – 204.

2.2. Коммуникации в ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник»

Предприятие ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник» не очень крупное, вследствие чего общение сотрудников между собой и с непосредственным начальством не формализовано до крайности. На предприятии существуют должностные инструкции и правила, регламентирующие среди прочего и внутриорганизационные коммуникации, однако далеко не все даже ознакомлены с ними.

В связи с низкой текучестью кадров коллектив предприятия более или менее постоянен. Сотрудники знают друг друга довольно долгое время, что приводит к учащению неформальных коммуникаций, распространению слухов в доверительных разговорах.

Большинство руководителей отделов уже в течение многих лет несменяемы, их авторитет у подчиненных в основном несомненен, а, кроме того, давно произошла «притирка» большинства сотрудников к непосредственному начальству. Такое положение дел снижает фактор социальной напряженности в коллективе. Однако есть и «оборотная сторона медали» у такого положения дел. Привыкнув к дружеской манере общения, подчиненные забывают об иерархии власти в организации, что часто приводит к неисполнению прямых должностных обязанностей.

Непререкаемое уважение к отношениям власти-подчинения в организации сохраняется лишь у молодых сотрудников, которые были недавно приняты на работу и не успели еще разобраться в истинном положении дел, да и не имеют в глазах своих коллег достаточно «выслуги», чтобы общаться с ними на равных.

Исключением из таких правил общения, сложившихся в организации, является, пожалуй, только общение с генеральным директором. Руководитель организации – «слабое звено» ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник» во многих отношениях. Генеральный директор на предприятии меняется с завидной регулярностью – раз в 2-3 года. Такое непостоянство объясняется переменчивой политикой организации-учредителя ЗАО «Авиастар-СП» в области кадровой политики на подконтрольном предприятии. 2007 год оказался в этом отношении рекордным – с начала года в организации на посту руководителя сменили друг друга 3 человека и год еще не закончился.

Такая частая смена руководства, безусловно, не может не сказаться негативно на психологическом климате в организации, а, следовательно, и на коммуникационных процессах. Традиционно считается, что новый руководитель приводит с собой в организацию «свою» команду. И, несмотря на то, что пока еще не было случаев массовых кадровых перестановок с приходом нового директора, все-таки нервозная обстановка, складывающаяся в коллективе, не идет организации на пользу.

Переживания за свою профессиональную судьбу, за судьбу предприятия, которое нуждается в сильном руководителе, чтобы процветать и приносить прибыль, неудобства, связанные с необходимостью постоянного приспособления к меняющимся условиям поведения, - все это создает благодатную почву для неформальных коммуникаций, а попросту слухов, «оттягивающих» на себя драгоценное внимание работников, которое они могли бы посвятить решению производственных вопросов, а также их рабочее время и силы.

Сейчас на должность генерального директора пришел человек, который несколько лет назад «поднимал» эту организацию, был ее идейным и практическим руководителем, заложил основы успешной производственной деятельности, но в свое время был смещен советом директоров на другую должность в другом предприятии завода-учредителя. Он как никто другой знает производство, а, кроме того, зарекомендовал себя как хороший менеджер, он может эффективно управлять предприятием, но отношения его с коллективом неоднозначны. И отношение коллектива к нему также нельзя назвать ровным. Все это снижает эффективность внутриорганизационных коммуникаций.

Деловая переписка в организации развита слабо, поскольку предприятие невелико и практически все сотрудники знакомы между собой. Возникающие вопросы решаются в основном при личных встречах и в телефонных переговорах.

Отделы организации оснащены передовым компьютерным оборудованием с налаженной локальной сетью, однако этот способ организационных коммуникаций также не очень распространен и используется лишь в некоторых случаях, ограниченным числом лиц для передачи незначительного объема информации.

Обратная связь в организации налажена лишь на уровне личных контактов, информационного бюллетеня в организации нет.

В целом, коммуникации в ЦТО можно оценить как не эффективные. Этой проблемой на предприятии никто не занимается. Это провоцирует дополнительные внутренние проблемы в организации, снижающие ее сопротивляемость к негативным факторам внешней среды.

2.3. Проведение анкетирования персонала и анализ полученных результатов

В ходе проведения анкетирования персонала с целью выявления коммуникационных проблем организации мною было опрошено 10 человек, занимающих руководящие должности, а также 20 рядовых сотрудников.

Полученные данные представляют собой превосходный материал для исследования истинного положения дел в организации и выявления срытых проблем.

Результаты анализа полученных данных крайне интересны с токи зрения поиска путей повышения эффективности внутрифирменных коммуникаций как связующего процесса в организации, а следовательно и всего процесса управления в целом.

Рассмотрим результаты анкетирования подчиненных.

На первый вопрос мы видим, то вариант «А» не выбрал никто, 8 человек выбрали вариант «Б», остальные 12 предпочли вариант «В».

Рисунок 2.1. Каким образом Вы чаще всего узнаете организационные новости о готовящихся событиях/преобразованиях?

Видны 2 очевидные коммуникационные проблемы. Во-первых, организация не имеет официальных внутрифирменных информационных источников. Таким образом, отсутствует система своевременного оповещения сотрудников о происходящих в компании событиях. В таких условиях работники не могут эффективно выполнять свои непосредственные обязанности, поскольку зачастую они не обладают достаточным объемом своевременно полученной и достоверной информации. Возникают ошибки и неточности, рассогласованность деятельности различных отделов, что приводит к снижению общих показателей успешности предприятия

Вторая проблема, напрямую связанная с первой и фактически ею провоцируемая, – это распространенность в организации неформального канала распространения коммуникаций, а именно – канала слухов. Информация, полученная в кулуарных обсуждениях, крайне опасна для предприятия. Неконтролируемые слухи наносят вред системе управления в организации, а также могут негативно сказаться на психологическом климате в организации.

На второй вопрос респонденты ответили следующим образом: вариант «А» предпочли 2 человека, «Б» выбрали 8 сотрудников, «В» оказался приемлемым для 10 работников.

Рисунок 2.2. Всегда ли Вы узнаете корпоративные новости вовремя и в нужном Вам объеме?

Видна недостаточная информированность сотрудников по вопросам корпоративной жизни. Половина опрошенных утверждают, что они фактически лишены получения своевременной точной и достоверной информации о происходящем в их родной организации. Такая ситуация порождает массу проблем. Неконтролируемые слухи крайне вредны для организации, они не являются адекватной оценкой положения дел, а, следовательно, способны породить нестабильность внутри организации, спровоцировать конфликты, негативно отразиться на работе различных производственных отделов и всего предприятия в целом.

Кроме того, серьезная проблема в таких условиях – недоверие со стороны подчиненных к высшему руководству. Люди считают, что от них скрывают что-то важное, их не ценят и не уважают, и ждать уважения от них в ответ не приходится. Руководство, авторитет которого среди персонала подорван, не может надеяться на максимальную самоотдачу работников, а значит развитие и эффективная работа предприятия оказывается под большим вопросом.

На 3 третий вопрос респонденты ответили следующим образом: 7 человек выбрали вариант «А», 8 человек – вариант «В», 5 человек предпочли вариант «Б», из них двое спросили «Кто такие «Дебиторы»?

Рисунок 2.3. Как на Ваш взгляд в Вашей организации выстроены коммуникации с внешней средой?

Ответы на этот вопрос наглядно свидетельствуют о низкой информированности работников в вопросах коммуникаций организации с внешней средой. Так как варианты ответов А и В не отражают личного мнения человека, основанного на знании сути проблемы, они лишь представляют полярные критические оценки с оптимистической и пессимистической точек зрения.

Люди, отвечавшие так, скорее всего, либо абсолютно не интересуются вопросами деятельности организации, выходящими за рамки их непосредственных трудовых обязанностей и при этом полагающие, что их предприятие вполне успешно во всех отношениях; либо ничего не понимают во внешних коммуникациях, и к тому же, по видимому, не удовлетворены своим рабочим местом. Наряду с этим очерчивается проблема недостаточного образовательного уровня работников. Незнание ими основных экономических понятий, связанных с деятельностью их предприятия заставляет усомниться в их профессиональной компетенции.