Файл: Разработка регламента выполнения процесса (Разработка бюджетов).pdf

Значение коэффициента текущей задолженности указывает на то, что в структуре обязательств текущие обязательства на конец 2018 года составляли 9,3%, а в 2016 и 2017 году - 17,7 и 14,2% соответственно. Следовательно, детализированный анализ финансовых коэффициентов дал возможность оценить, что организация готова к погашению своих долгов.

Далее оценим тип финансовой устойчивости (см. таблицу № 5):

Таблица 5 - Определение типа фин. устойчивости АО «ФРЕЙТ ЛИНК» за 2016-18

Как видно из таблицы № 5, финансовую устойчивость компании в 2017 году можно признать нормальной так как запасы не полностью покрываются собственными оборотными средствами, что характеризует компанию как успешно функционирующую. При этом в 2018 году ее следует охарактеризовать как финансово устойчивую. Итак, кредитные отношения в расчетах в целом следует охарактеризовать позитивно, поскольку ведет к снижению кредиторской задолженность, повышению финансового постоянства и улучшению типа финансовой устойчивости. Проведем оценку относительных показателей ликвидности в таблице № 6: анализ показателей ликвидности организации указывает, что объект исследования является платежеспособным. Состоянием на конец 2018 года оно может погасить за счет денежных средств наиболее срочные обязательства.

В то же время, при нормативе 70-80% предприятие за счет имеющихся денежных средств и ожидаемых поступлений от дебиторов может рассчитаться с долгами краткосрочного характера лишь на 66% в 2016 году, 112,7% - в 2017 году и 198,6% - в 2018 году, то есть отвечает нормативному значению.

Таблица 6 - Показатели ликвидности АО «ФРЕЙТ ЛИНК» за 2016-2018 гг.

Полученные средства от превращения оборотных активов на наличность состоянием на конец 2018 года позволят перекрыть кредиторскую задолженность товарного характера и текущие обязательства за расчетами на 538,9%, что значительно выше нормативного значения. Итак, основным проблемным моментом является низкий показатель высоколиквидных активов и рост дебиторской задолженности. Далее используем методику прогнозирования банкротства, адаптированную для российских условий: Пятифакторная модель данной методики следующая: R = 2К1 + 0,1К2 + 0,08К3 + 0,45К4 + К5 

Таблица 7 - Оценка риска банкротства АО «ФРЕЙТ ЛИНК»

Согласно таблице № 7, если значение итогового показателя R <1 вероятность банкротства компании считается высокой, если R>1, то вероятность низкая. Из таблицы 2.8 следует, что значение итогового показателя составило для АО «ФРЕЙТ ЛИНК» - 2,28. Таким образом, проведенный анализ позволяет говорить об устойчивом финансовом положении компании, низкой вероятности банкротства. Рейтинговая оценка финансового состояния как положительного Заемщика для ПАО «Сбербанк» проведена в таблице № 8:

Таблица 8 - Комплексная (рейтинговая) оценка финансового состояния

АО «ФРЕЙТ ЛИНК» за 2017-2018 гг.

Результаты комплексной (рейтинговой) оценки планирования финансового состояния по системе показателей ликвидности, деловой активности, финансовой независимости, рентабельности и других позволяют сделать вывод об очень устойчивом финансовом положении предприятия (рейтинг А), как в 2017 г., так и 2018 году. В 2017 году интегрированный показатель финансового состояния был равен 9,070, а в 2018 году незначительно уменьшился до 8,610 вследствие снижения рейтинга по показателям износа основных средств, удельного веса простроченной кредиторской задолженности, периода оборотности запасов. Значение многих определенных показателей имеют отрицательную динамику. Эти аспекты финансово-хозяйственной деятельности требуют повышенного внимания с тем, чтобы не допустить ухудшения финансового состояния предприятия в будущем.

2.2. Цепочка ценности системы «Электронный Бюджет»

Рис. 3 – общее представление о цепочки ценности по бюджетированию «ФРЕЙТ ЛИНК»

Рис. 4 - Карта бюджетирования с выделением проблемных зон для поиска KPI

Рис. 5 – цепочка ценности с аналитикой по функционально-стоимостному анализу

Итак, что мы имеем от архитектуры системы «электронный Бюджет» для формирования KPI:

- «как есть» (см. рисунки № 1, № 2 и № 3) - Результаты анализа сначала по организационной фрагментарности (см. рисунки № 1 и № 2): количество функциональных переходов: 13; количество организационных разрывов: 4; степень организационной фрагментарности: 31%; суммарная организационная удаленность: 14; средняя организационная удаленность: 3,5.

- результаты анализа по функционально стоимостному анализу (см. рис. № 3) - итого по процессу: стоимость процесса бюджетирования: 160.175,00 руб., а временные трудозатраты: 69,42 час; при том, что 80% в критических зонах процесса (см. то, что выделено красным). Считаем, что это и «дорого» и «долго» - надо сделать бизнес-процесс бюджетирования (это Цель KPI) и быстрее по времени и дешевле по оплате труда, так: cмотрим что у нас «съедает» ресурсы времени и оплаты труда – это «уточнение и корректировка информации» - это 42.5 часа и 100 500 руб. Почему так происходит? Потому что экономист ведёт весь процесс один. Надо как-то это исправить. Как именно? Передать (делегировать) легитимность бюджетирования на этапе инициации в структурные подразделения. Как именно – представим подробно далее (см. рисунок № 4):

Обучить азам бюджетирования нефинансовых специалистов – хороший выход для компаний, чьим финансовым директорам приходится постоянно исправлять ошибки в функциональных бюджетах, а потом еще и тратить время на объяснения, почему не проходит заявка на оплату вне бюджета. Это решение поможет разработать программу такого обучения для руководителей подразделений и отдельных групп специалистов, определиться с подходами к контролю полученных знаний. Обучать сотрудников работе с бюджетами можно не только на этапе постановки бюджетирования, но и в любой другой период. Даже если есть уверенность, что с бюджетным процессом все в норме, планы сдаются в срок и т. д.

Эффективная организация такого обучения поможет следующему:

- сотрудники станут лучше понимать специфику бюджетного процесса, а также критерии эффективности бюджетного управления;

- в компании появятся методические пособия, задания и рабочие материалы, которые можно будет использовать как для обучения только что принятых на работу сотрудников, так и для поддержания знаний уже работающих специалистов;

- специалисты смогут передавать полученные знания, следовательно, в дальнейшем можно рассчитывать на помощь в обучении коллег;

- будут сформированы тесты для оценки знаний, программа повышения квалификации в области бюджетного управления.

Оценить, насколько востребовано обучение сотрудников компании работе с бюджетами, можно силами финансовых специалистов, а также с помощью дирекции по персоналу и топ-менеджеров организации. Составить программу обучения поможет ряд несложных действий: собрать перечень вопросов о бюджетах, по которым обращаются нефинансовые специалисты в финансовые подразделения. Как правило, вопросы однотипны вне зависимости от специализации сотрудников: о причинах перерасхода бюджета, о планировании доходов и расходов будущих периодов и т. п.; проанализировать проблемы, выявленные в работе финансового подразделения. Это могут быть ошибки, допущенные сотрудниками бухгалтерии при разнесении расходов одного подразделения на другое, наличие просроченной дебиторской задолженности, представление сотрудниками некорректно оформленных документов для подтверждения расходов, нарушение сроков представления документов для закрытия отчетного периода и т. д.; изучить индивидуальные обращения сотрудников к руководителям фин. подразделений, лично к фин. директору за разъяснениями по работе с бюджетами при планировании и исполнении; провести анализ предложений от сотрудников по опыту работы с бюджетами в предыдущих организациях. С их помощью можно скорректировать обучение.

РЕШЕНИЕ (карта процесса бюджетирования «как надо» («TO-BE»): сокращаем по оплате: (100 500 руб. и 875 руб. - это 101 375 руб.); было в ПССТС: 160 175 руб. (см. рис. № 3) - (минус 101 375 руб.); стало в БПСЦ 58 800 руб. - хорошо сократили - на 73,3% (см. рис. № 4); сокращаем по времени: (42,5 часа и 0,42 часа - это 42,92 часа); было в ПССТС: 69,42 часа (см. рис. № 3) - (минус 42,92 часа); стало в БПСЦ - 26,5 часа - хорошо сократили - на 71,8% (см. рис. № 4):

Рис. 6 - Разработка архитектуры «Электронного Бюджета» под контролем по KPI