Файл: Разработка регламента выполнения процесса (Разработка бюджетов).pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования курсовой работы на тему: «Разработка регламента выполнения процесса «Разработка бюджетов»», - в объективном представлении современного видения роли бюджетирования, которое является важной составляющей в представлении потенциала любой компании, ее базы развития, предопределяет конкурентные позиции в условиях конкурентного рынка. По сути, бюджетирование и планирование формируют видение будущего. В данном исследовании рассмотрим одну из важнейших составляющих планирования – это регламент бюджетирования. То есть акцентируем внимание на роли бюджетирования в деятельности экономического субъекта Актуальность темы заключается в том, что современных условиях возросло воздействие следующих факторов на финансовое бюджетирование: ограниченность инвестиционных ресурсов, повышением рисков инвестиционных проектов развития компаний, связанных с развитием общей ситуации в экономике, наблюдается ростом требований к эффективности и устойчивости инвестиционных проектов развития компаний, необходимо эффективное решение о выборе инвестиционных проектов развития компаний.

Поэтому так актуально изучать вектора бюджетирования основной деятельности и проектов развития компаний, что в общем случае предполагает последовательно решить несколько задач: запланировать уровень критериев абсолютной экономической эффективности инвестиционных проектов развития компаний, которая оценивается как степень достижения и уровень результативности достижения целей инвестиционных проектов в конкретных условиях, т.е. оценки методом парного сравнения, получаемых от проекта эффектов согласно первоначальным целям инвестиционных проектов, с уровнем затрат на их достижение; планирование сравнительного уровня экономической эффективности инвестиционных проектов развития компаний, которая устанавливается на основе сопоставления показателей его затрат и результатов с подобными инвестиционных проектов; планирование инвестиционной политики развития компаний, т.е. выбор из потенциально возможных вариантов ее развития в течение жизненного цикла наиболее целесообразного.

В этой связи роль бюджетирования основной деятельности и инвестиционных проектов развития компаний в контексте воздействия на социально-экономической развитие территории является актуальным и значимым. Устойчивость реализации инвестиционных проектов развития компаний предполагает постоянную, адекватную происходящим изменениям трансформацию методов планирования, оценки и выбора инвестиционных проектов развития компаний.

Цель исследования заключается в представлении векторов разработки алгоритма и регламента выполнения процесса «Разработка бюджетов» через исследование архитектуры системы «Электронный бюджет» и её роли в планирования в деятельности экономического субъекта в областях управления развитием и проектами АО «ФРЕЙТ ЛИНК».

Задачи исследования:

- рассмотреть сущность бюджетирования;

- проанализировать организационно-экономическую характеристику деятельности АО «ФРЕЙТ ЛИНК».

- проанализировать существующие в АО «ФРЕЙТ ЛИНК» системы планирования и бюджетирования,

- сформировать представление об архитектуре системы «Электронный бюджет» самостоятельно созданной инфо графикой (пункт исследования – 2.2.)

Объект исследования - АО «ФРЕЙТ ЛИНК» и её бюджетирование в виде архитектуры системы «Электронный бюджет».

Предмет исследования: система регламентов бюджетирования.

Основными методами исследования изучаемого вопроса бюджетирования и его роли, - выступили: анализ теоретических источников; методы инвестиционного планирования финансово-экономических показателей деятельности; обобщение экспертных оценок контент-анализом.

Архитектура системы регламента «Электронный бюджет» - инфо графика создана в программе MS Visio.

1 ГЛАВА. ТЕОРИЯ ЗНАЧЕНИЯ РЕГЛАМЕНТА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССА «РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТОВ»

1.1. Вектора ускорения подготовки бюджета в два раза

Автоматизируя бюджетирование, можно не только сократить время на подготовку консолидированного бюджета, но и эффективнее контролировать инвестиции. Докажем это: до 2020 года объект исследования работал в информационных системах «1С: Управление производственным предприятием» и «1С: Консолидация». До сих пор в «1С: Управление производственным предприятием» ведут бухгалтерский, налоговый, производственный учет. Настроили оперативные отчеты, например, по закупкам, трудозатратам по проектам. В этой же системе работает казначейство.

В «1С: Консолидация» были настроены отчеты системы бюджетирования: консолидированный бюджет доходов и расходов, расчет нереализованной прибыли, консолидированный бюджет движения денежных средств. В «1С: Управление производственным предприятием» формировали бюджет доходов и расходов подразделений, затем выгружали в EXCEL, а после этого — в «1С: Консолидация». Этот процесс мог занять полный рабочий день из-за скорости работы учетных систем. Не устраивало, что выгрузка данных требует излишних операций.

Кроме того, неудобство доставляло распределение обязанностей между исполнителями. Сотрудники финансовых служб подразделений формировали бюджет доходов и расходов, а специалисты из управляющей компании выгружали информацию в EXCEL и загружали ее в «1С: Консолидация». Также система была не гибкой, чтобы настроить ее для конкретного пользователя, требовалось изменять и перенастраивать формулы.

Решение: оптимизировать процесс бюджетирования – значит, нужна современная информационная система. Одновременно понадобилось повысить эффективность системы управления инвестициями, потому что компания вкладывает в развитие бизнеса до 50 процентов накопленной прибыли предыдущего года, из которых 80 процентов направляет на создание и поддержку новых направлений деятельности или продуктов, совершенствование технологий.

Ранее расчеты вели в EXCEL, и бывали случаи, когда сбивались формулы, исполнители могли менять форму и не информировать об этом секретаря инвестиционного комитета, часть данных иногда терялась при пересылке файлов.

Заранее определили цели и задачи проекта. Цель была в первую очередь сократить время на формирование бюджетов и отчетов об исполнении и на поиск информации. В тот момент процесс консолидации занимал один рабочий день, полный финансовый отчет по компании сотрудники формировали в течение трех рабочих дней. Запланировали сократить это время в два раза.

Вторая цель — повысить качество планирования за счет настройки бюджетов центров финансовой ответственности. Благодаря автоматизации собирались сократить ошибки из-за человеческого фактора и риски потери данных при выгрузке в EXCEL [5, с. 187].

Третьей целью было повысить прозрачность оценки предполагаемых инвестиций и ответственность руководителей проектов и экспертов, которые оценивают выгоду от вложений. Требовалась система, которая рассчитывает показатели эффективности по проектам, отражает цели и этапы реализации инвестиционных проектов.

Исходя из целей, определили задачи: повысить эффективность процессов подготовки бюджетов подразделений компании и консолидации данных;

- автоматизировать оценку производственных и инвестиционных проектов;

- автоматизировать расчет технико-коммерческих предложений для заказчиков;

- сделать прозрачным расчет KPI, чтобы оценивать результативность менеджмента подразделений;

- автоматизировать фин. отчет о показателях эффективности бизнеса.

Выбрали программу и партнера: чтобы выбрать платформу, определили основные требования. В первую очередь к ним можно отнести быстродействие, возможность план-фактного анализа, перспективы развития системы. Рассматривали «1С: Управление корпоративными финансами», а также дополнительные настройки для уже действующих в компании «1С: Управление производственным предприятием» и «1С: Консолидация» [11 с. 104].

Развивать последнюю не стали, поскольку она устаревает, и решили обратиться к новым методикам и технологиям разработчика — остановили свой выбор на «1С: Управление холдингом».

Программа дает возможность настроить связь с «1С: Управление производственным предприятием», чтобы автоматически загружать данные при подготовке консолидированного бюджета. Также она позволяет легче и быстрее собирать управленческую отчетность, управлять договорами, централизованным казначейством, инвестиционными проектами, закупками и активами, вести бухгалтерский и налоговый учет в соответствии с законодательством Российской Федерации, готовить отдельную и консолидированную отчетность по МСФО и обеспечивает доступ к нормативно-справочной информации группы компаний [12, с. 98].

Когда определились с программным продуктом, партнера выбирали по параметрам: может постоянно оказывать консультационную и методологическую поддержку. Назначили руководителя проекта: руководителем проекта стал начальник экономического управления, который подчиняется финансовому директору. До этого он разрабатывал и внедрял инвестиционную политику, систему риск-менеджмента, поэтому имел необходимый опыт. При внедрении информационной системы он должен был определить этапы и сроки реализации проекта, сформировать рабочую группу, разрабатывать технические задания и тестировать доработки в системе. Руководитель проекта должен решать, когда нужно изменить сроки, определять приоритеты по этапам внедрения, контролировать своевременность и полноту исполнения работ. Эти обязанности он выполнял одновременно со своим основным функционалом.

Сформировали команду: в проектную команду вошли шесть человек: руководитель проекта, ИТ-специалист компании, сотрудники экономической и финансовой служб, специалист подрядчика и финансовый директор одного из подразделений компании, который выступал экспертом. Для каждого определили функции. Руководитель проекта координировал работу команды, принимал и оценивал результаты по этапам. ИТ-специалист настраивал отчеты, интегрировал учетные системы и выполнял технические задания [14, с. 67].

1.2. Тех. задание на установку системы «Электронный бюджет»

Сотрудники экономической и финансовой служб формировали технические задания, тестировали отчеты и настройки в системе. Специалист партнера оказывал методологическую помощь, консультировал, дорабатывал систему, если у нашего ИТ-специалиста возникали вопросы и сложности. Эксперт оценивал корректность методологии, давал рекомендации, как стоит оптимизировать процессы. Определили этапы и сроки: общая длительность проекта составила шесть месяцев: с сентября 2019 года по февраль 2020 года. В рабочем режиме отчеты формируем с марта 2020 года. Реализовали проект в пять этапов:

Прошли предварительное обучение. На старте партнер провел обучение, чтобы мы убедились, что продукт нам подходит. Сформировали две группы — в двух городах, в которых работает компания. В группы вошли сотрудники экономической, финансовой и ИТ-службы.

Специалисты подрядчика продемонстрировали возможности системы и предоставили тестовую базу. 90 процентов обучения составлял разбор практических кейсов в этой базе. Сотрудники настраивали отчеты, формировали их экземпляры, создавали справочники. Этот этап понадобился в том числе и для того, чтобы решить, сможем ли внедрять систему собственными силами или большую часть работы придется делегировать подрядчику. В итоге работали сами и привлекали партнера в качестве консультанта на этапе настройки отчетов. Обучение и обсуждение внедрения заняло две недели [7, с. 114].

Обновили платформу. В течение трех недель обновили платформу «1С» до версии 8.3, а «1С: Консолидация» до версии «1С: Управление Холдингом». Затем проверили, корректно ли перенесли в систему данные после обновления.

Определили пилотные проекты для автоматизации. Выбрали два вида отчета по оценке инвестиционных бюджетов с настройкой согласования. Они представляют из себя инвестиционные бюджеты, в которых прописаны цели, этапы реализации проекта, расчет экономической целесообразности вложений. В процессе согласования инициатор проекта вносит в экземпляр отчета расчетные данные и направляет на согласование специалисту экономической службы своего подразделения.

После этого информацию получает секретарь инвестиционного комитета и направляет для утверждения финансирования. Эти проекты отрабатывали два месяца. Настроили аналитики. В блоке бюджетирования настроили аналитики и правила расчетов бюджетной модели, интеграции и обмена данными с «1С: Управление производственным предприятием». Этим занимался сотрудник ИТ-службы в течение месяца.

Протестировали. Провели тестовую подготовку бюджетов — доходов и расходов подразделений и консолидированного, расчет внутригрупповых оборотов, нереализованной прибыли. На это ушел месяц.

Получили результаты: добились результатов, которые запланировали в начале проекта. А именно:

Автоматизировали бюджет доходов и расходов подразделений. Теперь данные напрямую выгружаются из «1С: Управление производственным предприятием» и нет необходимости проводить лишние операции по выгрузке-загрузке данных из EXCEL и «1С: Консолидация».

В результате подготовка бюджетов сократилась вдвое: итоговый консолидированный бюджет формируем в течение трех часов. Число участников сократить не удалось, поскольку экономисты подразделений проверяют, корректно ли сформировали бюджет. Настроили отчет по внутригрупповым оборотам. Он необходим для элиминации оборотов между подразделениями компании. Также настроили отчет по расчету нереализованной прибыли. Раньше специалисты вручную формировали отчет в EXCEL, а сейчас данные выгружаются напрямую из «1С: Управление производственным предприятием». Автоматизировали консолидированный бюджет доходов и расходов по компании. Формируем его на основе сводного бюджета по подразделениям и корректирующих отчетов по внутригрупповым оборотам и нереализованной прибыли. Все этапы консолидации автоматизировали в системе и сократили время на формирование отчета с четырех до двух часов. Ускорили подготовку консолидированной отчетности по компании. Раньше процесс мог занимать до трех дней, сейчас же готовим ее в течение одного дня. Обеспечили единую базу для хранения бюджетов инвестиционных проектов. Настроили версионность расчетов и процесс согласования.