Файл: Корпоративная культура в организации ( Корпоративная культура: сущность и типология ).pdf

Следует отметить, что в чистом виде практически ни один тип корпоративной культуры не встречается. Организации, в подавляющем большинстве, несут в себе черты нескольких типов одновременно. Корпоративная культура может часто изменяться, так как испытывает воздействие внешних факторов (новые законы, конкуренция и т.д.) и внутренних факторов (например, смена топ-менеджеров)^[29]. До недавнего времени большинство корпоративных культур носило неявный характер, но в настоящее время усиливается тенденция признания их роли и влияния.

1.2. Методологические основы исследования корпоративной культуры

Рост значения корпоративной культуры для развития организаций и повышения их конкурентоспособности объективно ведет к необходимости решения весьма насущной научной проблемы: исследования и диагностики влияния культурного аспекта деятельности организации на ее поведение в экономической среде и обоснование выбора наиболее эффективных методов изменения совокупности ценностей, присущих членам конкретной организации. В процессе решения этой проблемы менеджмент получит инструменты адаптации организации к условиям глобального развития бизнес-среды.

Для диагностики корпоративной культуры, менеджменту, соответствуя классическому подходу к организации управления, необходимо, прежде всего, сформулировать цели:

- выявления слабых и сильных сторон корпоративной культуры, ее соответствию реализуемой стратегии;

- формирования модели корпоративной культуры, способствующей реализации стратегии;

- формирования плана по изменению/формированию корпоративной культуры;

- оценки уровня взаимодействия, работы менеджеров компании, системы управления в целом;

- изучения мнений работников о настоящей корпоративной культуре и их индивидуальных ценностей и др.

Для формирования/корректировки корпоративной культуры руководству компании надо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний момент и как ее нужно изменить, чтобы добиться поставленных целей. Для диагностики корпоративной культуры можно следовать алгоритму:

1. Проведение интервью с ключевыми сотрудниками организации для выявления стадии развития бизнеса и его дальнейшей стратегии на выбранный период времени, изучения особенностей кадровой и социальной политики, условий и содержания труда и т.д.

2. Анализ имеющихся в компании регламентов и стандартов: Положение об оценке, развитии персонала, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, а также документации, закрепляющей корпоративные стандарты, нормы поведения в компании.

3. Анализ организационной структуры, основных бизнес-процессов, изучение стиля управления и принятия решений руководством, особенностей межфункционального взаимодействия.

4. Диагностика ценностей, культивируемых в организации.

5. Определение типа корпоративной культуры.

6. Определение стадии жизненного цикла компании и связанных с ней особенностей корпоративной культуры.

7. Изучение системы отбора и адаптации новых сотрудников, управления знаниями в компании, обучения и развития персонала, карьерного продвижения на основе кадровой документации.

8. Оценка удовлетворенности персонала, текучести кадров, исследование ценностных ориентаций сотрудников.

9. Изучение корпоративного сайта компании, средств информации, системы внутрифирменных коммуникаций в целом, а также существующих корпоративных мероприятий.

В результате диагностики корпоративной культуры получаем:

I. Отчет, включающий разделы: тип и профиль корпоративной культуры; стратегия, миссия, ценности; стиль и система управления; регламенты, правила, стандарты; кадровая и социальная политика; удовлетворенность персонала; корпоративные мероприятия; социально-психологический климат; субкультуры; внутренний PR (связь с общественностью) и корпоративные СМИ.

II. Рекомендации по развитию корпоративной культуры.

III. План по формированию/изменению корпоративной культуры.

Получив отчет с результатами диагностики, менеджмент должен учитывать, что в практической деятельности компаний существуют различные типы изменений корпоративной культуры, в том числе обновление (пересмотр) должностных инструкций с точки зрения подчиненности и контактов; изменения в организационной структуре; увольнение рабочих; расширение обязанностей; новая система оплаты труда; переход на другой режим работы; введение новшеств.

Приведенный алгоритм является примерным планом действий, не являющимся обязательным к выполнению и применению в каждой исследуемой организации. В каждой организации и у каждого исследователя может быть свой алгоритм оценки и совершенствования корпоративной культуры.

Создание корпоративных форм становления и развития организации, использование новых технологий в управлении предполагают изменения в культуре, то есть перестройку отношений, ценностей, эталонов и норм поведения, символов, разделяемых членами организации, а не только способов ведения бизнеса, подчеркивающих индивидуальность компании. По сути, речь идет об изменении духовной атмосферы в новой организационной ситуации. Например, корпоративная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в принципах, показанных в Приложении 1.

Для построения корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Процесс и инструменты управления корпоративной культурой представлены на рисунке 4.

Процесс управления корпоративной культурой

Определение миссии компании

Диагностика существующей корпоративной культуры

Создание модели корпоративной культуры

Описание средств распространения стандартов поведения

Разработка программы внедрения модели корпоративной культуры

Мониторинг корпоративной культуры

Ценности

Системы взаимодействия и отношения

Поведенческие нормы

Деловые стандарты поведения

Рис. 4. Процесс и инструменты управления корпоративной культурой

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну существенную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах исследования. В Приложении 2 показан алгоритм выработки и использования инструментов управления корпоративной культурой.

Можно выделить целый ряд случаев, когда организатору исследования не удается установить результативный контакт с участниками исследования.

Проблема обычно заключается в следующем:

- сотрудники видят, что анкетирование (фокус-группа, интервью) не затрагивает актуальных для них проблем;

- сотрудники уверены, что проводимое исследование не сможет оказать влияние на решение весьма важных для них вопросов;

- сотрудники воспринимают проводимое исследование как инструмент, с помощью которого руководство пытается достичь только своих интересов;

- сотрудники сомневаются (либо не верят), что они получат обратную связь.

Основные методы формирования и развития корпоративной культуры:

- разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании;

- формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;

- обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.;

- повышение мотивационной составляющей труда и командного «духа»;

- формирование эффективных внутренних коммуникаций.

Вывод. По результатам исследования отметим, что единого подхода к пониманию корпоративной культуры нет. Корпоративная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру, постоянно отвечая на следующие вопросы: каких людей привлекает организация, каково их поведение и способы общения в коллективе, на какие ценности они ориентируются, какие правила лежат в основе их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства принять и т. д.

Основными составляющими корпоративной культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества. Существует два основных методологических подхода к формированию корпоративной культуры: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ФИЛИАЛА ООО «АТОМТЕПЛОСБЫТ» ООО «АТОМ-ЖКХ. ПОЛЯРНЫЕ ЗОРИ»

2.1. Общая характеристика организации филиал ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ. Полярные Зори»

ООО «Атом-ЖКХ. Полярные Зори» является филиалом ООО «АтомТеплоСбыт» и расположено по адресу 184230, Мурманская область г. Полярные Зори, ул. Строителей, д.8^в. Основным видом деятельности является деятельность в сфере ЖКХ. Филиал возглавляет Желяльдинов Сергей Разенович.

В рамках реализации социальной политики ОАО «Концерн Росэнергоатом» в сфере ЖКХ в городах расположения объектов атомной энергетики в соответствии с Указаниями генерального директора ОАО «Концерн Росэнергоатом» № 9/1-У от 11.01.2012 г. ОАО «АтомЭнергоСбыт» определен ответственным за реализацию проекта по развитию ЖКХ. Оператором данного проекта является ООО «АтомТеплоСбыт», дочернее общество ОАО «АтомЭнергоСбыт».

В целях организации услуг в сфере управления жилищным фондом ООО «АтомТеплоСбыт» организована работа филиалов в городах атомной отрасли (г. Нововоронеж, г. Полярные Зори, г. Заречный, г. Удомля, г. Десногорск, г. Балаково, г. Курчатов, г. Волгодонск, г. Сосновый Бор).

Широкая филиальная система позволяет внедрять наиболее эффективную практику работы в сфере обслуживания жилищного фонда, аккумулированную в головной организации - ООО «АтомТеплоСбыт». Соответственно на развитие конкретного филиала работают не только его работники, но и специалисты филиалов других городов. Что и позволяет применять в работе наиболее передовые технологии и соответственно более эффективно и оперативно осуществлять функции по управлению жилищным фондом.

Также работа филиалов в сфере ЖКХ является примером положительной практики взаимодействия Концерна «Росэнергоратом» с региональными и муниципальными властями, что позволяет активно реализовывать программы в сфере развития ЖКХ. 
Учитывая положительную практику работы филиалов в сфере ЖКХ и в соответствии с политикой Госкорпорации «Росатом» об оптимизации корпоративной структуры руководством ОАО «Концерн Росэнергоатом» принято решение о приведении дочерних компаний ООО «АтомТеплоСбыт» в единую филиальную сеть и начале работы в г. Полярные Зори – филиала ООО «АтомТеплоСбыт» «Атом-ЖКХ. Полярные Зори». 
Филиал ООО «АтомТеплоСбыт» «Атом-ЖКХ. Полярные Зори» в полном объеме подотчетен и подконтролен ОАО «Концерн Росэнергоатом». Соответственно, базируется он на материальных, организационных и иных его ресурсах, которые будут направлены на совершенствование сферы управления и обслуживания жилищного фонда г. Полярные Зори.

В структуру филиала (рис.2) входят все необходимые подразделения способные оказывать полный комплекс услуг по эксплуатации жилищного фонда в г. Полярные Зори, в соответствие с действующими стандартами и нормами, обеспечивающие благоприятные и безопасные условия проживания граждан. Для успешного функционирования филиала Концерном уже выделены средства на создание необходимой производственной базы (персонал, материалы и инструменты, техника).

Миссия – предоставление качественных услуг в сфере ЖКХ квалифицированным персоналом.

Рис. 2. Организационная структура филиала ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ. Полярные Зори»

Организационная структура филиала ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ. Полярные Зори» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее сотрудника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.

Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов. Сотрудники филиала ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ. Полярные Зори» заключают коллективный договор на определенный период времени, не больше 3 лет.