Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт: понятие, сущность, содержание, предмет и функции).pdf

Широкое распространение имеет метод профилактики объективных конфликтов, он заключается в реализации различных социальных программ (экономических, культурных, образовательных), с их помощью, хоть и не быстро, но причины конфликтных ситуаций постепенно устраняются.

Однако проблема профилактики конфликтных ситуаций в организации состоит в том, что большинство из них, как уже было сказано выше, возникают без видимых объективных, социальных и материальных причин, из области человеческой психики, которая является очень сложной и непредсказуемой [15, с. 44].

Из всевозможных способов устранения субъективных конфликтов наиболее действенный заключается в применении психологических методов, в числе которых:

- постепенное поддержание в организации атмосферы сотрудничества. Данный метод - основной в системе мероприятий по предупреждению конфликтных ситуаций, а в особенности конфликтов субъективного характера;

- детальный психологический анализ идейных и эмоциональных мотивов участников возникающей конфликтной ситуации (больше эффективен до перехода конфликта в открытое столкновение);

- проведение систематической работы по психологическому (в особенности, конфликтологическому) просвещению работников;

- применение психологического метода, заключающегося в блокировании агрессивных намерений людей путем развития у них контрмотивов [21, с. 83].

В качестве профилактики конфликтной ситуации в организации и пресечения конфликта на начальной стадии предпочтение можно отдать тактике поддержания сотрудничества [18, с. 15]. Она заключается в применении совокупности управленческих методов в основном психологического содержания, самыми важными из которых являются следующие:

1. Метод согласия. Заключается в привлечении к сотрудничеству потенциальных участников конфликта, в процессе осуществления которого у возможных противников возникают общие интересы, они узнают друг друга лучше, начинают привыкать к совместному сотрудничеству и решению возникающих проблем

2. Метод доброжелательности, эмпатии, понимания внутренних состояний других людей, развития способности к сопереживанию и сочувствию. Его суть состоит в развитии умения выражать сочувствие коллегам по работе, оказывать практическую помощь. Данный метод профилактики конфликтной ситуации в организации основан на исключении немотивированной враждебности и агрессии, проявлении терпимости к особенностям характера других людей [8, с. 5]

3. Метод уважения достоинства, репутации партнера. Заключается в выдвижении требования о том, чтобы при появлении разногласий, ведущих к возникновению конфликта, для предотвращения дальнейшего негативного развития событий непрерывно выражалось уважение к партнеру, признание его достоинства. Данный метод подразумевает наличие умения разделять дело и личность

4. Метод недопущения дискриминации людей. Заключается в недопустимости подчеркивания превосходства одного работника над другим, несмотря на различия между ними. Для того чтобы этого добиться, зачастую в практике управления (в особенности японских фирм) применяют элементы уравнительного материального поощрения всех работников организации [12, с. 31]. С целью профилактики конфликтов преимущество уравнительного метода распределения велико, так как позволяет предупредить возникновение негативных эмоций (зависти или обиды), имеющих свойство провоцировать конфликтные ситуации

5. Метод «поглаживания». Суть его состоит в одобрении и поддержке работников, проявляющемся в коллективном проведении презентаций, юбилеев и прочего в организации.

6. Метод с применением чувства юмора. Наличие данного чувства – это показатель духовного здоровья человека, его оптимистического взгляда на окружающую действительность [24, с. 80]. Юмор объединяет людей даже тогда, когда, кажется, что уже нет методов для примирения. Данное явление связано с тем, что с помощью чувства юмора возникает незримая связь между людьми. Несомненно, этот метод профилактики конфликтной ситуации в организации хорош в меру, потому что с его помощью можно достигнуть кратковременного увеличения позитивной активности работников. Но относиться пренебрежительно к методу с применением чувства юмора не стоит по причине того, что в таком ответственном деле, как предотвращение конфликтной ситуации, не может быть мелочей [16, с. 189].

Совокупность вышеописанных методов профилактики возникновения конфликтных ситуаций в организации способствует сохранению нормальных деловых отношений, укреплению взаимного уважения, созданию в организации атмосферы сотрудничества и доверия, что способствует предотвращению деструктивных конфликтов.

3.2 Методы разрешения конфликтных ситуаций

Самой сложной задачей, стоящей перед руководством организации и требующей практического решения, является разрешение конфликта. В данной ситуации имеют важное значение многосторонние знания, а также опыт и умение находить нестандартные решения.

Необходимо сосредоточиться на управлении конфликтами, в которых руководство организации участвует в связи со складывающимися обстоятельствами, в результате сбоев в работе либо ошибок управленцев. Данные конфликтные ситуации должны разрешаться с минимальными потерями для организации [5, с. 84].

Управление конфликтами представляет собой процесс целенаправленного воздействия на работников организации, осуществляемого для устранения причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, и установлению поведения участников конфликта, соответствующего сложившимися нормам взаимоотношений [4, с. 299].

Разрешение конфликта производится на двух уровнях:

1. Частичное. В этом случае исключается только конфликтное поведение без устранения глубинных психологических причин и внутренних побуждений к конфликту
2. Полное. Предполагает разрешение конфликта на уровне реального поведения и на психологическом уровне [14, с. 44].

В случае, если конфликтная ситуация ведет к тому, что ее участники вынуждены прекратить конфликтные действия, но при этом стремление достичь первоначальных целей не исчезает, можно считать, что конфликт разрешен частично. Как правило, с помощью введения руководством административных запретов и санкций, достигается только частичное разрешение конфликтной ситуации в организации. Для ее успешного разрешения руководитель, прежде всего, должен реально оценивать конфликтную ситуацию, что предполагает:

- разделение повода для возникновения конфликта и его причин;

- определение предмета разногласий;

- понимание мотивов вступления работников в конфликт. Для этого необходимо знать их ценности, взгляды, убеждения, интересы;

- определение направленности действий участников конфликта, принимая во внимание, что в методах, используемых ими, проявляются мотивы участия в конфликтной ситуации [9, с. 132].

В процессе управления конфликтом необходимо уделить особое внимание его предмету и позициям его участников, не зацикливая внимания на их личностных особенностях. При этом важным является проявление беспристрастности и сдержанности без преждевременных выводов.

Способов управления конфликтной ситуацией множество, но все их можно разделить на две категории - межличностные и структурные [5, с. 80]. К структурным относятся:

- разъяснение требований к работе. Руководство доводит требования до подчиненных с целью объяснения ожиданий от них в той или иной ситуации, разъясняет, какой результат ожидается от каждого сотрудника и подразделения, кем предоставляется и кто получает информацию, определяет их полномочия и ответственность [2, с. 129];

- координационные и интеграционные механизмы. Здесь подразумевается установление иерархии полномочий, что помогает упорядочить взаимодействие работников, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Принцип единоначалия упрощает процесс использования иерархии для управления конфликтной ситуацией, потому что в этом случае подчиненный четко знает, чье решение должно им быть исполнено [25, с. 173]. При этом с целью координирования работы взаимозависимых подразделений, между которыми назревает возникновение конфликтной ситуации, используются такие средства интеграции, как межфункциональные группы и межотделские совещания;

- общеорганизационные комплексные цели. Для эффективного их осуществления необходимы совместные усилия двух или более сотрудников, подразделений или групп. В процессе постановки комплексных целей усилия всех участников обращены к достижению общей цели, происходит процесс установления слаженности в действиях всех работников организации;

- структура системы вознаграждений. Она должна быть направлена, прежде всего, на поощрение работников, вносящих свой вклад в достижение целей организации и помогающих другим группам. Вознаграждения могут быть выражены в виде повышения по службе, премий, награждений или благодарности. При этом важно, чтобы вознаграждения не применялись к неконструктивному поведению отдельных работников или групп [15, с. 99].

В ходе коммуникации необходимо использование методов, призванных не допустить превращения конфликта в деструктивный процесс [6, с. 218]. Остановимся кратко на некоторых из них.

Обязывающий арбитраж. Участники конфликта выбирают одного или нескольких человек со стороны для рассмотрения их спора и вынесения вердикта, отступать от которого нельзя. Арбитраж представляет собой состязательный процесс, направленный на решение спорных вопросов, возникших между сторонами конфликтной ситуации [17, с. 24]. В отличие от судебной процедуры здесь отсутствуют нормы, регулирующие процесс предоставления и оценки доказательств, и процедура разбирательства. Арбитр может воспользоваться помощью, так называемого, нейтрального слушателя - индивидуального или коллективного субъекта, выбранного конфликтующими с целью получения от каждой из сторон предложений по урегулированию спора.

Рекомендательный арбитраж. Эта процедура схожа с предыдущей, но в отличие от нее, здесь решение со стороны носит больше рекомендательный характер. Конфликтующие могут его либо принять, либо отвергнуть и передать дело в суд, а также прибегнуть к обязывающей процедуре. Также как и человек со стороны, в данной процедуре может участвовать эксперт (человек или организация), от которого требуется предоставление участникам конфликта квалифицированного заключения по возникшему спору.

Арбитраж «окончательного предложения». Это разновидность обязывающего арбитража, в котором каждой из конфликтующих сторон должен быть представлен на рассмотрение свой вариант решения по данному спору. Арбитр может выбрать любое из решений без внесения изменений.

Ограниченный арбитраж. Является еще одним видом обязывающего арбитража, при котором участники конфликтной ситуации ограничивают свой риск поражения, устанавливая определенные ограничения уступок перед началом разбирательства. По окончанию процедуры, в ситуации, если решение арбитра выходит за указанные пределы, взаимные претензии удовлетворяются на основании ранее достигнутого соглашения.

Посреднический арбитраж является формой смешанного урегулирования конфликта, когда конфликтующие договариваются о решении нерешенных вопросов посредством арбитража. Участники конфликта имеют право выбора определенного человека, который будет совмещать функции посредника и арбитра, несмотря на то, что данное совмещение не всегда идет на пользу. Посредников приглашают для консультаций исключительно по процедуре разрешения спора, а не с целью экспертизы самого предмета спора [10, с. 58].

Третейский суд. Сторонами назначается частное лицо, уполномоченное рассмотреть и разрешить конфликт, возникший между ними. При этом процедура может быть исключительно предметом сторон или законодательного регулирования.

Разрешение конфликта зачастую бывает многоступенчатым. Первой ступенью к разрешению конфликта обычно является закрепление формы переговоров между сторонами, второй - посредничество, способствующее достижению соглашения, и заключительной - вынесение обязательного решения арбитражем, третейским судом или непосредственно через суд.

Управление конфликтами включает в себя и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций с помощью учета психологии их участников: убеждение, беседу, психотренинг, психотерапию [16, с. 46].

С учетом индивидуальных психологических особенностей участников конфликта, руководство организации применяет различные способы и стили разрешения конфликтных ситуаций, но стратегия сотрудничества должна быть основной, потому что именно благодаря ей чаще всего конфликт становится функциональным [1, с. 316].

Вопрос о причинах конфликта является одним из самых важных и сложных, потому что возникают ситуации, при которых на главную причину конфликта накладываются второстепенные, и решить проблему становится крайне затруднительно. Необходим поиск подлинных, глубинных причин и важно не перепутать их с внешним поводом для конфликта. Положительное решение конфликтной ситуации предусматривает выяснение того, что хотят добиться участники конфликта.