Файл: Понятие контроля и его виды, отличия от ревизии (Сущность, структура и назначение внутреннего контроля).pdf

Далее рассмотрим инструменты оперативного контроллинга.

1. ABC анализ является одним из наиболее эффективных инструментов контроллинга. ABC анализ сосредотачивает внимание на факторах, определяющих стоимость. ABC анализ применяется с целью обнаружения неэффективных расходов, благодаря детальному анализу использования ресурсов. А также способствует оптимизации величины запасов, сокращения количества перемещений на складе, сокращения хищений материальных ценностей и т.д.

Суть анализа заключается в том, что определяется доля вклада в общий доход или оборот каждой группы продуктов, поставщиков, клиентов, ресурсов и т.д. В основе АВС-анализа лежит «правило Парето», согласно которому 20% усилий обеспечивают 80% результата. Группы получают название А, В и С соответственно.

• • Группа A – 20% ресурсов обеспечивают 80% прибыли
  • Группа B – 30% ресурсов составляют 15% прибыли
  • Группа – 50% ресурсов обеспечивают 5% прибыли [11, с. 364]

Аналогично используется АВС-анализ для оценки степени важности задач, решаемых руководителями подразделений, для организации работы с клиентами. Преимуществом АВС-анализа принято считать его универсальность, и наглядность. Но АВС-анализа в некоторых случаях излишне математичен и может не учитывать цели компании. [11, с. 365]

Часто можно встретить совместное употребление ABC анализа с XYZ-анализом. Аналогично ABC анализу суть его состоит в распределении товаров, запасов и т.д на три составляющие. Например, XYZ-анализ ассортимента:

• • X –постоянное потребление
  • Y –повышение или понижение потребления (сезонность)
  • Z –разовый характер потребления. [10, с. 194]

2. Функционально-стоимостный анализ или ABC метод (Activity Based Costing) является важным, наиболее сложным и дорогостоящим методическим приемом в контроллинге. Целью ABC метода является определение возможностей реализации функций производимых предприятием продуктов, поставляемых материалов и оказываемых услуг при меньших издержках, но с обеспечением высоких требований к качеству, безопасности и рыночной привлекательности товаров и услуг.

В процессе функционально-стоимостного анализа определяется последовательность функций, требующихся для создания товара, затем определяются годовых затраты времени (количество рабочих часов) и сырья. Далее производится количественная характеристика источников издержек и окончательный расчет затрат, формирую новую систему производства. АВС метод преследует разные цели: минимизация затрат, повышение стоимости, изменение функций и т.д. [10, с. 195]

Преимущество АВС метода состоит в существенном сокращении расходов компании, тем не менее, его использование целесообразно не чаще чем раз в 5-6 лет из-за сложности и высоких издержек метода.

3. Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрифирменного управления, вырабатывающую оптимальные направления использования доходов и формирования расходов в компании в ходе осуществления его финансово-хозяйственной деятельности путем разработки бюджетов, организации осуществления и контролем за его выполнением. Бюджеты конкретизируют оперативные планы предприятия. При составлении бюджета исходят из объема сбыта продукции, работ и услуг. В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который состоит из операционного и финансового бюджетов. [13, с. 178]

Операционный бюджет включает все бюджеты по основным видам деятельности предприятия: реализации, производства, общехозяйственных расходов, коммерческих расходов, себестоимости продукции и т.д.

Финансовый бюджет, включающий бюджет движения денежных средств, инвестиционный бюджет и т.д. [13, с. 178]

Существуют различные методики бюджетирования: бюджетирование сверху вниз и снизу верх, встречное планирование, бюджетирование на нулевой основе и т.д.

Наиболее эффективным принято считать бюджетирование на нулевой основе. В его основе лежит составление бюджета с нуля, не принимая во внимание значение бюджетов предыдущих периодов.

Применяя метод бюджетирования, перед контроллером стоит задача разработать систему бюджетирования, учитывая специфику компании, особенности ее организационной и финансовой структуры, изменений рыночной конъюнктуры и требований руководства. [7, с. 289]

4. Маржинальный анализ или анализ безубыточности позволяет найти баланс доходов и расходов, при котором компания не будет торговать себе в убыток, то есть определит точку безубыточности и будет получать прибыль. Анализ безубыточности определяет минимальный уровень производства, необходимый, чтобы выручка от реализации произведенных товаров равнялась издержкам производства и обращения. Маржинальный анализ построен на разделении постоянных и переменных затрат. Для поддержания безубыточности предприятия необходимо, чтобы постоянные затраты не превышали маржинальный доход (сумму переменных затрат и прибыли). Чтобы определить минимальное количество товара, которое нужно реализовать с целью избежания риска убытков, необходимо постоянные затраты предприятия разделить на сумму покрытия. Также можно рассчитать минимальную выручку компании или размер минимальной загруженности оборудования. Недостатком данного метода является неудобство для предприятий, выпускающих несколько видов продукции, так как необходимо распределять постоянные затраты между ними. [7, с. 290]

5. Анализ сумм покрытия постоянных затрат – метод, основанный на Сумме покрытия постоянных затрат, которая представляет собой разность между выручкой и переменными затратами. С помощью данного метода можно определить нижнюю границу цены продукта или услуги, рассчитать минимальную прибыль, определить оптимальную производственную программу и т.д. Благодаря анализу сумм покрытия постоянных затрат, можно отследить продукты, при производстве которых не покрываются не только постоянные, но и переменные издержки. Часть издержек покрывается за счёт суммы покрытия постоянных затрат, то есть выпуск продукта осуществляется за счёт выручки от изготовления других продуктов. [7, с. 290]

К инструментам оперативного контроллинга также относятся оптимизация заказов, анализ узких мест, анализ скидок, оптимизация размеров партии, анализ доходности инвестиций, комиссионное вознаграждение за эффективность, внутрипроизводственное рационализаторство и другие методы.

Использование инструментов контроллинга не является взаимоисключающим. Различные сегменты бизнеса могут использовать различные методы и комбинировать их (например, маржинальный анализ плюс бюджетирование).

2. Анализ контроля финансовых рисков в деятельности ПАО «Космос»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ПАО «Космос» предлагает услуги в среднем ценовом сегменте, рассчитанного на одновременные занятия 15 человек.

Тренажерный зал площадью 100 кв.м. функционально разделен на зоны силовых тренажеров, свободных весов и кардиозону. В зале размещено 18 тренажеров.

Помимо тренажерного зала фитнес-клуб располагает раздевалками, вестибюльным помещением, административно-хозяйственными и другими помещениями.

В качестве дополнительных услуг посетителям ПАО «Космос» предоставляются следующие услуги:

- услуги персонального тренера;

- разработка индивидуальной программы тренировок;

- разработка режима питания;

- фитнес-бар;

- продажа спортивного питания;

- солярий;

- массаж.

Основные показатели ПАО «Космос»:

- объем необходимых помещений – 250-300 кв.м.;

- административный и производственный персонал – 7 человек.

Штатный состав нового филиала ПАО «Космос»:

менеджер клуба (управляющий);

2 администратора рецепции;

1 тренер тренажерного зала;

1 бармен фитнес бара;

1 массажист;

1 уборщица.

Далее проведем рассмотрим положения ПАО «Космос» на рынке фитнес-услуг.

По цене на услуги фитнес клубы можно разделить на 3 группы:

- фитнес клубы премиум класса;

- фитнес клубы среднего класса»;

- фитнес клубы демократического (эконом) класса.

Основным потребителем фитнес услуг в России являются женщины до 30 лет. Мужчины реже посещают фитнес центры, но зато возрастной диапазон спортивно-активных мужчин выше – от 20 до 35 лет, при этом формируется потребитель фитнес услуг старшей возрастной группы. Это люди со средним и выше среднего достатком, ведущие активный образ жизни.

Проблемы, сдерживающих развитие рынка являются высокий процент на кредит, что ведет к повышению цены клубной карты и снижению срока окупаемости клуба, постоянно повышающиеся арендные ставки и недостаток подходящих помещений. К факторам роста рынка относят увеличение числа приверженцев здорового образа жизни, уровень платежеспособности населения.

Работа по изучению конкурентов не менее важна, чем изучение потребителей. Именно конкуренты задают критерии, которые необходимо превзойти, чтобы достичь долгосрочного успеха.

Рассмотренные спортивные объекты отличаются друг от друга в той или иной степени. Главное отличие спортивно-оздоровительного комплекса «Газпром» наличие бассейна, и детского фитнеса, которых нет в других фитнес-клубах. Атлетик фитнес-клуб заявляет наличие кардиотеатра, школы фитнеса и бодибилдинга. Третий клуб Alex Gym предлагает небольшой набор услуг, круг которых не расширяется. Постоянными клиентами являются жители близлежащих домов.

Цены «ПАО «Космос»» примерно такие же, как у потенциальных конкурентов. Исходя из этого, можно предположить, что ценовую политику руководству фитнес-клуба необходимо будет пересмотреть для того, чтобы выйти на новый рынок и привлечь своего клиента. Проведем анализ потенциальных конкурентов «ПАО «Космос»» в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Сравнительная характеристика основных конкурентов

Как видно из данной таблицы, только у физкультурно-оздоровительного комплекса «Газпром» количество посетителей в день является большим до 80 человек в день. В остальных фитнес-клубах количество посетителей в день достаточно невелико, что указывает на то, что объем потенциального рынка фитнес услуг в городе Кронштадт остается неохваченным и руководству «ПАО «Космос»» можно начать осваивать этот рынок и открыть филиал своего фитнес-клуба.

2.2. Контроллинг финансовых рисков в деятельности предприятия

Риски являются неотъемлемым элементом в любой хозяйственной деятельности. Поэтому менеджменту предстоит избегать возможных рисков, исключать их в своей работе и улучшать эффективность компании. Управление рисками сегодня является довольно динамичным направлением в сфере менеджмента. Многие иностранные компании привлекают риск-менеджеров, которым предстоит минимизировать любые риски в компании. Риск-менеджер вместе с высшим звеном принимает участие в рискованных решениях, разделяя ответственность за последствия.

Управление рисками – процессы, которые связаны с идентификацией рисков, их анализом, принятием решений, с максимизацией положительных последствий и минимизацией негативных.

Необходимо регламентирование управления рисками посредством специального внутреннего документа – для этого предназначена программа управления рисками. В неё обычно входят такие разделы:

− определение понятия «риск», которое действует на предприятии;

− цели управления рисками;

− классификация, детальное описание рисков основных видов, которые могут возникнуть в деятельности компании;

− организация управления рисками;

− принципы управления рисками разных видов.

Необходимо, чтобы политика в сфере управления рисками была одобрена высшим руководством либо акционерами предприятия, утверждена ими. Остановим внимание на разделах данного документа подробнее.

Главной целью при организации системы управления рисками обычно становится улучшение эффективности работы, с повышением дохода и сокращением потерь. Основной целью в управлении рисками становится достижение максимально эффективного использования своего капитала, выходя на максимальный доход. В числе основных задач в управлении рисками отмечается рост устойчивости в развитии предприятия, с минимизацией риска потери стоимости компании полностью либо частично.