Файл: Понятие контроля и его виды, отличия от ревизии (Сущность, структура и назначение внутреннего контроля).pdf

Также отдельный упор следует сделать на том, что нерегулярный и неконтролируемый характер поведения отечественного финансового рынка делает неэффективным прямое использование успешных международных подходов и моделей в управлении рисками и риск-ориентированном регулировании финансовых организаций.

Таким образом, результаты проведенного анализа позволяют формализовать рекомендации для повышения эффективности управления рисками и риск-ориентированного регулирования в отрасли фитнесс индустрии, в частности ПАО «Космос».

3.2. Пути снижения финансовых рисков предприятия

Для снижения финансовых рисков предприятия рекомендуется проводить их оценку, анализ и минимизацию в соответствии со следующими этапами:

Шаг 1. Определение целей организации

Управление рисками является составной частью в общем планировании предприятия. Поэтому перед созданием системы управления рисками руководство должно четко определить цели и задачи в деятельности предприятия.

Шаг 2. Осознание необходимости управления рисками и принятие решения о создании системы риск-менеджмента

Система управления рисками в любой организации не будет создана до осознания лицами, принимающими решения, следующих обстоятельств:

1. Возможно не достижение целей организации из-за существующих рисков.
2. Можно и нужно управлять рисками.

Шаг 3. Определение целей и требований к системе управления рисками

Система управления рисками должна обеспечивать достижение целей и задач компании. Но в зависимости от конкретных целей предприятия, могут ставиться и разные задачи перед риск-менеджером, которые могут быть представлены в 2 категориях:

Требования в отношении системы управления риском, пока он не реализовался;

Цели риск-менеджмента, которые должны обеспечиваться специалистом на стадии после реализации риска.

Шаг 4. Определение ограничений для системы управления риском

Для деятельности каждого предприятия характерны определенные ограничения. Могут быть вызваны характеристиками своей организации либо внешней среды. При составлении целей риск-менеджеру предстоит учитывать подобные ограничения. Поэтому нужно представлять характер и источники возможных изменений.

Шаг 5. Идентификация рисков.

Когда поставлена задача, предстоит собирать необходимую информацию. Прежде всего, предстоит собрать информацию о возможных рисках для объекта. Выполнять эта задачу достаточно сложно, учитывая многообразие природы рисков, их характера влияния на разные ценности.

Результат этого этапа – максимальный список рисков для объекта.

Шаг 6. Измерение (количественная оценка) рисков.

Необходимо количественно измерить риски, выявленные на предыдущем этапе – для возможности сравнения их между собой, с оценкой приемлемости либо опасности для предприятия. По результатам этого этапа определяются для идентифицированного риска численные значения вероятности, последствий и прочих показателей, которые характеризуют уровень опасности.

Шаг 7. Определение критериев значимости рисков.

Для всех выявленных рисков характерна разная степень угрозы для предприятия. При ограниченных ресурсах их необходимо грамотно распределять. Поэтому нужно выполнить ранжирование рисков по их опасности, уделив основное внимание на наиболее критичные. Устанавливаются с этой целью определенные критерии для ранжирования всех рисков по группам, в зависимости от значимости для предприятия.

Шаг 8. Ранжирование рисков по значимости.

После идентификации рисков, используя к ним установленные критерии, будет получен сгруппированный по значимости список рисков. Обычно в нем представлены категории неприемлемых (критических), допустимых и пренебрежимо малых рисков. Будут сразу понятны риски, которые заслуживают особенного внимания и проверки.

Шаг 9. Анализ возможных мер управления рисками.

При множестве видов рисков предполагается и многообразие мер для управления ими. Для идентификации рисков важное значение отводится структурированию всего богатства предприятий. Для предприятия, подверженного определенному риску, доступны 4 принципиальных пути:

• полностью избежать риска;
• изменение риска, выводя его на приемлемый уровень;
• принятие риска на себя;
• передача риска другому.

Возможно использование данных подходов комбинированно либо обособленно.

Шаг 10. Выбор мер обработки рисков.

Выбор методов управления рисков в теоретическом плане является задачей оптимизации в условиях ограничений. Помимо ограниченности ресурсов, у предприятия сложность выбора обусловлена необходимостью сопоставлять свои реальные затраты и возможные последствия. Результат таких усилий не всегда может быть объективно измерен.

Шаг 11. Реализация выбранных мер обработки рисков.

План, утвержденный руководством предприятия, представляет собой основной документ, который определяет участие каждого работника в управлении рисками. Для выполнения всех мер привлекаются все предприятия организации, действия которых контролируются лицами, ответственными за управление.

Шаг 12. Мониторинг результатов управления рисками

После реализации установленных мер всегда нужно проверить результаты. Не всегда сделать это легко. Ведь отсутствие несчастных случаев и аварий не обязательно обусловлено качественным риск-менеджментом. Быть может, причина лишь в удачном стечении обстоятельств. Судить можно по сопоставлению  неблагоприятных последствий при условии отсутствия риск-менеджмента с фактическими убытками. Отметим, что нужно регулярно проводить проверки – поэтому такой процесс известен как «мониторинг».

Шаг 13. Корректировка системы управления риском

При выявлении несоответствия системы поставленным требованиям (по данным мониторинга), нужно вносить корректировки на отдельных либо всех этапах управления рисками. В тяжелых ситуациях, когда не удалось установить текущую картину, может требоваться проведение дополнительного, более глубокого анализа определенных шагов. Иногда могут быть пересмотрены требования и цели системы управления рисками.

При определении значимости определенного риска важное значение отводится оценке вероятных убытков от наступления рискового события. Это ключевой критерий для ранжирования рисков.

Но количество критериев им не ограничивается. Также важное значение отводится учету вероятности риска.

Если риск является существенным, но при этом маловероятным – вряд ли он заслуживает работы в первую очередь. При высокой угрозе и вероятности риска, нужно немедленно заняться его нейтрализацией.

Для оценки рисков будет удобно воспользоваться визуализацией. Изображаем квадрат рисков и разделяем его на 4 части. Указываем в левой верхней части самые вероятные и существенные риски. Правая верхняя часть – существенные риски, хотя с меньшей вероятностью. В левой нижней части представлены несущественные риски, но самые вероятные. Правая нижняя часть представлена маловероятными и несущественными рисками.

У ПАО «Космос» наблюдаются риски, связанные с особенностями организации и ведения бизнеса.

В этой группе самыми распространенными являются 2 ситуации:

1.Реальная схема реализации товаров и услуг отличается от заявленной предприятием.

Риски:

• отсутствие контроля за ценообразованием;
• клиенты находят новые компании с аналогичными услугами;
• отсутствие дисциплины в платежах;
• ценовой дисбаланс.

Рекомендации по минимизации рисков: необходимо создать прозрачную схему в ценообразовании.

2. Бизнес разделен на отдельные независимые компании. Главным риском может стать потеря бизнеса. Здание фитнес-центра является собственностью одного предпринимателя, а организация бизнеса – другого. Владелец здания рискует тем, что партнер, занимающийся организацией фитнес-услуг и их реализацией, может найти для себя другое здание с наиболее выгодными для себя условиями.

Рекомендации по минимизации рисков: поиск стратегических партнеров.

Таким образом, грамотный подход к анализу рисков на начальных этапах позволяет принять решение о дальнейшей проработке деталей, сделать выводы о способах сведения рисков к минимуму.

Ниже представлены рекомендации для повышения эффективности управления рисками и риск-ориентированного регулирования в отрасли фитнесс индустрии, в частности ПАО «Космос»:

Во-первых, изменение парадигмы риск-менеджмента. Отечественная система риск-менеджмента в своем развитии опоздала почти на 50 лет от мировых тенденций. На сегодняшний день отрасли фитнесс индустрии, в частности «Спортинг клубу Москва», предстоит эволюционировать парадигму управления риском, начиная от используемого на сегодняшний день финансового типа (принятие решений исключительно с позиций соотношения расходов и прибыльных рисков); пройдя конкурентный тип (ключевым элементом которого считается конкурентный анализ) к современному интеграционному типу, в составе которого применяется комплекс механизмов управления рисками рыночного, валютного, финансового, стратегического, контагиального (инфекционного) и кросс-культурного характера.

Во-вторых, с учетом современных технологических и информационных возможностей, также достижений науки и практики, по моему мнению, отрасли фитнесс индустрии, в частности ПАО «Космос», для повышения эффективности управления рисками целесообразно вводить двухуровневую модель риск-менеджмента, которая включает два блока инструментов:

• 1. Финансовые (традиционные инструменты, связанные с хеджированием рыночных, валютных и других рисков, а также нетрадиционные инструменты: хедж фонды, кредитно-дефолтные свопы).
  2. Управленческие (функциональные инструменты, в состав которых входят инвестиционные стратегии, инвестиционные стандарты, решения, процедуры, а также поведенческие инструменты: корпоративная культура, кросс-культурные трехмерные команды, культура риск-менеджмента, инвестиционная психология, рефлексивные инвестиционные решения).

В-третьих, внедрение практики принятия финансовых решений упреждающего типа, которая позволяет минимизировать риски за счет сочетания двух инструментов управленческого анализа: с одной стороны, достижение стратегического соответствия в проведении финансовых операций, а с другой, последовательная постановка ключевых финансовых вопросов рискового направления, связанных с составляющими деятельности организации, отбором заявок на финансирование и отслеживанием бюджетного процесса.

Развитию риск-менеджмента в отрасли фитнесс индустрии, в частности ПАО «Космос», помогают специально созданные организации для решения вопросов, связанных с риск-ориентированным регулированием, а также различные тематические конференции. Активным участником данного процесса являются международные консалтинговые организации по управлению рисками, которые проведя анализ организации предлагают наиболее подходящую модель для управления рисками с целью их минимизации или предотвращения. Именно поэтому в настоящее время наиболее важное значение играет формирование общего понятия управления рисками, обозначение его главной цели, структуры и принципов управления, а также адаптация современным реалиям и прогнозы развития на будущее. Зарубежная практика применяет стандартизацию для процессов управления рисками.

При этом следует отметить, что в российской отрасли фитнесс индустрии практически никаких аналогов международным стандартам не разработано, кроме стандарта BS 5760-7:1991 (IEC 61025:1990). Исходя из этого, можно сделать вывод, что в российской отрасли фитнесс индустрии не разработаны стандарты управления рисками в организациях, которые бы учитывали все нюансы деятельности.

Таким образом, подводя итоги, можно сделать следующие выводы. В условиях турбулентности современных международных и национальных финансовых рынков, осложнения финансовой деятельности и применяемых инструментов комплексное исследование теоретико-методологических основ, прикладных аспектов, а также разработка практических рекомендаций по совершенствованию риск-менеджмента в российской отрасли фитнесс индустрии является залогом обеспечения стабильного и эффективного функционирования всего финансового сектора страны, а также опосредуемых им социально-экономических отношений в обществе.

Заключение

Ревизия – это составная часть системы управленческого контроля, призванная установить законность, достоверность, целесообразность и экономическую эффективность совершенных хозяйственных операций.

В словосочетании «контроль и ревизия» первое понятие является общим и абстрактным, а второе – частным и конкретным. Если экономический контроль связан со всеобщим регулирование общественных отношений, то ревизия выступает всегда конкретной формой такого регулирования как в пространстве, так и во времени.

Ревизия – это форма последующего контроля, представляющая собой систему взаимосвязанных документальных и фактических приемов контроля.