Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации персонала в организации).pdf

3.1. Особенности мотивации персонала российских организаций

Как уже ранее говорилось, существуют такие методы мотивирования и стимулирования персонала, как материальные и материальные. Применяются они и российскими менеджерами. В отечественной политике управления главной особенностью мотивации считается, что денежное вознаграждение является лучшей наградой за труд, поэтому приоритетным считается применение материальной мотивации. Денежная мотивация особенно эффективна в своем стимулирующем значении в случаях вознаграждения руководством предприятий и организаций своего персонала, исходя из выполненных им производственных заданий и получения конкретных результатов, при этом простое присутствие на рабочем месте не попадает под вышеописанную категорию^[18].

Большинство руководителей российских компаний считают: материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческих предприятий.

Мотивационная теория, как технология преодоления кризиса труда, основана на системном воздействии на сотрудника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и его интересов, развитие его потенциала. Всем известные способы стимулирования, как тактики разрешения проблем является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника (внешние запросы). Направленность мотивации и стимулирования как методов управления трудом существенно отличается: для мотивации приоритетным выступает развитие в положительном русле существующего положения, а стимулирование закрепляет их, но при этом они взаимодополняют друг друга: организация не сможет преодолеть кризисные явления без преобразований в системе трудовой мотивации. Мотивационный процесс и процесс стимулирования не только не имеют ничего общего друг с другом, они даже друг другу противостоят. К примеру, увеличение количества материальных доходов при недостаточном финансировании персонала не может вызвать повышения мотивации труда, оно может даже снизить ее. При превращении любых преобразований факторов, стимулирующих трудовые функции, в самоцель не принесет необходимого результата без учета поведенческой реакции на них человека. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника, то есть, он должен иметь соответствие с потребностями, целями, интересами и способностями каждого конкретного работника^[19].

В процессе деятельности имеет место множество различных событий, блокирующих взаимосвязи результатов труда и вознаграждений (в том числе и нематериальных). В связи с этим, к числу наиболее важных инструментов, способствующих формированию данной взаимосвязи, можно отнести создание комплексной программы оплаты и стимулирования результатов трудовой деятельности. По сути это денежное вознаграждение, а также комплекс компенсационных и поощрительных мер. В системной же программе должны быть предусмотрены новые нематериальные меры, которые могут значительно выполнять программу оплаты и стимулирования труда и те потребности, которые оказываются не включены в нее (дополнительный отпуск, социальные гарантии, скидка на собственные товары и услуги). Разрабатывая данные программы, важно учесть разницу между ценностями деятельности и ценностями человека, работающего в должности, выполняющего данную деятельность.

Что же тогда содвигает персонал на ведение производительного труда, ведь залог эффективной работы коллектива организации находится вне зоны поиска российских менеджеров - не в системах денежного и неденежного стимулирования^[20]?

«В российских организациях и коллективное мышление другое. Российский работник не думает о продуктивности, а трудовые коллективы не настроены на слаженную производительную работу. Поэтому на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: опоздания, нарушение сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, затоваривание, брак, недостачи, высокие издержки производства и т.д.».

В практической деятельности современных организаций, особенно высокооборотных, в качестве системы нематериальной мотивации и стимулирования работников. набирает обороты организация корпоративной культуры. В привычку вошло совместное празднование в коллективе праздников, в частности - Нового года, 23 февраля, 8 марта, Пасхи, дней рождения сотрудников, дней рождения компании. Общепринято, что проведение таких корпоративных праздников работает на сплочение коллектива и на повышение самооценки персонала.

Современная российская действительность в качестве важного фактора нематериального стимулирования называет предоставления социального пакета организацией. То есть, в настоящее время многими руководителями применяется стимулирование персонала не только посредством заработной платы, но и предоставлением некоторых негосударственных социальных льгот, например - дополнительная медицинская страховка, дополнительные пенсионные отчисления, страхование от несчастных случаев, которые могут возникать при исполнении профессиональных обязанностей. Дополнительным стимулом для ряда генеральных менеджеров крупных компаний выступает наличие полного пакета добровольного медицинского обслуживания.

Особой популярностью у российских компаний пользуется предоставление бесплатного питания сотрудникам и оплата проезда на работу, особенно крупных и производственных компаний. При работе в организациях с действующем системой дополнительных социальных гарантий сотрудники на уровне подсознания ощущают проявление заботы со стороны руководства компании, и поэтому к результатам своего труда они относятся более трепетно и ответственно.

При создании системы стимулирования в России следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов^[21]:

- комплексность (всесторонний подход: правовые, психологические, материальные и др.методы);

- системность (постоянный характер работы с персоналом, по программе); - регламентация (закрепление на постоянной основе);

- специализация (в зависимости от уровня и профессионализма специалиста, соответственное повышение/понижение к нему требований);

- целенаправленное творчество (применение инструментов менеджмента исходя из целей организации).

Таким образом, главной особенностью современной политики российских организаций в системе мотивации и стимулирования является отказ от жестких административно-командных методов воздействия и применение методов как материального, так и не материального характера, направленных на оценку личности работников их разнонаправленных способностей, которые могут рассматриваться как достояние компании.

3.2. Анализ зарубежного опыта в мотивации персонала

Весомым фактором повышения эффективности трудовой деятельности, не требующим в некоторых случаях весомых затрат является мотивация труда, при этом следует отметить, что производительность труда находится под существенным влиянием мотивационного процесса. Управленцами давно утверждены и применены методы мотивации, однако подходы к их применению в России и ряде зарубежных стран имеют значительные отличия. В рамках данного параграфа рассмотрим наиболее продуктивные национальные методы мотивации на примере Японии и Соединенных Штатов Америки.

Направление, которое избрала Япония при реализации собственной мотивационной концепции в рамках построения системы управления в целом, поспособствовало достижению страной невероятных показателей в экономике: именно позиционирование человека внутри коллектива работников явилось первостепенным условием экономического прогресса государства. В основе успехов экономических преобразований Японии стоит реализация таких принципов, как использование системы пожизненного найма персонала, заработная плата и служебное повышение определяются по старшинству, действие внутри каждой фирмы профессионального союза^[22].

Однако, эффективная мотивация японских работников не устанавливает вышеперечисленные принципы в качестве базисных. Также к числу отличительных черт японской системы мотивации относится такая ментальная черта жителей страны, как господство психологии группы, утверждающей неразделимость личных и коллективных интересов. В ранее рассмотренной нами теории Маслоу, несомненна важность реализации каждым сотрудником возможности удовлетворения всех потребностей, находящихся в иерархии. На японских предприятиях, к примеру, совместная работа группы от четырех и более человек удовлетворяет потребность в причастности, а проведение неформальных массовых мероприятий позволяет участвовать в воспитании такого значимого метода нематериальной мотивации, как корпоративный дух. Посредством достижения корпоративного единства возрастает лояльность сотрудников к компании и растет уровень их самомотивации, также можно наблюдать сокращение дистанции во взаимоотношениях между руководящим звеном и подчиненными, повышающее коллективный уровень доверия. Данные положения и ряд других стали основой японской системы многоаспектной квалификации «Таноко сейдо», которая призывает к более гибкой классификации рабочих задач персонала, с одновременной реализацией возможности разнообразить его функционал. Данная система успешно применяется на предприятии «Тойота-Дженерал моторз»^[23].

Далее охарактеризуем методы мотивации применяемы США. Основой американской концепции применения человеческих ресурсов выступают принципы рациональности и оптимальности.

В американских компаниях руководители выказывают стремление к снижению затрат на привлечение, обучение и адаптацию персонала, однако при этом они не желают терять доходы, приносимые работником в процессе осуществления им своих функциональных обязанностей. Основной упор делается на высокую квалификацию и эффективность работника с целью получения максимального экономического эффекта.

В качестве приоритетного направления развития системы мотивации американцами рассматривается формирование прочного, способного оказывать существенное влияние на коллективный результат, управленческого звена.

К числу основных стимулов, применяемых американскими менеджерами к сотрудникам их компаний, относятся:

1) система дополнительного материального вознаграждения (премирование);

2) социальное страхование;

3) предоставление некоторых льгот^[24].

Системой материальной мотивации в США предусмотрены следующие действия: во-первых, получение работниками повременной оплаты - это связано с высоким уровнем организации труда: практически нет зависимости выработки от работника; во-вторых, размеры минимальной оплаты труда и почасовые ставки установлены законодательством, при этом важно следить, чтобы средний уровень заработной платы в компании был не ниже размера среднего заработка в других фирмах данного района; в-третьих, квалификация работника и стоимость проживания на данной территории находятся в прямой зависимости от абсолютного размера заработка; в-четвертых, если труд работников компании оценивается положительно, то ежегодно для них производится повышение заработка - аттестация работников проводится каждый год, а руководитель оценивает работу на основе представленных непосредственным начальником сведений; в-пятых, заработки руководства не подлежат обнародованию в коллективе - они определяются индивидуальным соглашением администрации и соответствующего работника^[25].

Подход Генри Форда выступает подтверждением прагматичной американской модели мотивации: им была сокращена продолжительность рабочего дня до восьми часов в сутки и повышена часовая оплата работникам. Волны воодушевлений дали Г. Форду экономический подъем, а также уверенность в том, что с большей оплатой труда его же рабочие приобретут автомобиль одноименной компании^[26].

Рассмотрев основные системы мотивации зарубежных стран, коротко остановимся на рассмотрении данных систем в других государствах, поскольку их опыт также представляет определенный интерес.

В частности, французская система мотивации включает в себя применение составной формы оплаты труда, минимальный размер которой устанавливается государством, при этом законодательно зафиксирована ее большая часть, а переменная - находится в зависимости от производительности и эффективности деятельности коллектива.

Шведскими компаниями основной упор сделан на зависимость системы премирования от общего успеха коллектива^[27].

Британскими управленцами используется договорная практика, закрепляющая отношения по производительности между администрацией защищающими интересы сотрудников профсоюзами.

При формировании системы оплаты труда в Германии учитывается психологическое напряжение, ответственность за качество работы и ее организацию^[28].