Файл: Выбор стиля руководства в организации (Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе).pdf

Речь идет об охвате данного явления. Помимо общения на уровне начальник — подчиненный, существует огромное количество дополнительных и тут каждому менеджеру следует ясно представлять себе, насколько существенным является воздействие со всех уровней на мотивационную схему сотрудников, на их продуктивность и эффективность в работе.

В качестве примера, достаточно привести феномен лидерства, который предполагает отсутствие существенного количества прямых воздействий, но наличие фигуры лидера, которая является побудителем к деятельности и выполняет функцию управления.

Существующие стили управления могут иметь разные названия и относиться к разным классам в различных классификациях, и это позволяет более полно проникать в суть данного явления. Стили управления могут определяться по следующим признакам: участие исполнителей в управлении; преимущественные функции управления; ведущая ориентация управления.

Стили руководства были выделены Левиным непосредственно для различных систем управления. На данном этапе развития социальных наук стили руководства в основном описаны лишь по набору различных, несвязанных логически характеристик, а качественный анализ либо недостаточен, либо отсутствует. Наиболее распространены три стиля управления: авторитарный (или директивный); демократический; либеральный (или попустительствующий).

Чтобы понять, как качественно одна система отличается от другой, каковы недостатки различных стилей и систем руководства стоит провести анализ различных стилей управления, по качественному содержанию деятельности. Управление предполагает собой определенный способ воздействия на других людей. В самом элементарном варианте это может выражаться в схеме воздействие — деятельность сотрудника — итог. В такой схеме понятна деятельность управленца, целью которой является получение определенного положительного итога. Равно понятна и возможность получения самых разных итогов, которые обуславливаются той или иной деятельностью сотрудников. В подобном варианте следует рассматривать работников в качестве определенного инструмента, который позволяет достигать некоторых итогов, продвигаться к частным и общим целям, развивать компанию.

Конечно, рассматривать наемных сотрудников компании столь узким образом нецелесообразно для эффективных менеджеров, которые нацелены на эффективные стили руководства, так как каждый человек, хотя бы и в отдельном проявлении личности как работника некой организации, представляет собой динамическую систему с огромным количеством переменных. Определенно, вводные данные дают определенное воздействие на данную систему и варьирование этих данных, то есть стилей управления, позволяет варьировать получение определенного продукта деятельности от сотрудника. В целом, стиль управления представляет собой типичную манеру поведения или воздействия менеджера на сотрудников, но тут следует учитывать важные нюансы.

Речь идет об охвате данного явления. Помимо общения на уровне начальник — подчиненный, существует огромное количество дополнительных и тут каждому менеджеру следует ясно представлять себе, насколько существенным является воздействие со всех уровней на мотивационную схему сотрудников, на их продуктивность и эффективность в работе.

В качестве примера, достаточно привести феномен лидерства, который предполагает отсутствие существенного количества прямых воздействий, но наличие фигуры лидера, которая является побудителем к деятельности и выполняет функцию управ

За 2016 г. численность персонала увеличилась на одного работника. В целом структура персонала предприятия изменилась незначительно. Наибольшую долю составляет торговый персонал – более 60%.

Показатели, характеризующие движение кадров, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика коэффициентов движения персонала компании «Avtolive» за 2014-2016 гг.

В течение рассматриваемого периода интенсивность оборота персонала была неодинаковой. Снижение коэффициента текучести является позитивной тенденцией. Отметим, что сокращение текучести кадров наблюдался на протяжении всего исследуемого периода: в 2015 г. текучесть снизилась на 15,6 п.п. и составила 11,9 %, а в 2016 г. сократилась еще на 3,5 п.п. и составила 8,9 %, что близко к естественному уровню.

В таблице 3 представлена образовательная структура персонала предприятия.

Таблица 3

Состав и структура персонала компании «Avtolive» по образованию

Из таблицы 3 видно, что удельный вес основного персонала с общим средним образованием составляет 30 %, что свидетельствует о необходимости обучения персонала и специальной профессиональной подготовки, которая качественно повысит трудовой потенциал работников, а это в свою очередь приведет к улучшению качества труда.

2.2. Анализ эффективности использования стиля руководства

при управлении персоналом организации

Влияние на социально—психологический климат оказывает управленческая деятельность начальника, а также стиль его руководства, его личностные качества.

В процессе исследования приведен анализ лидерского потенциала руководителей. Результаты исследования представлены в таблицах ниже.

Таблица 4

Оценка лидерского потенциала генерального директора

Продолжение таблицы 4

Самооценка директора занижена, причем в пунктах «эрудированность» и «интеллект» занижена наиболее сильно.

Таблица 5

Оценка лидерского потенциала начальника отдела продаж

Самооценка начальника отдела продаж относительно оценок сотрудников намного занижена, причем сильнее всего это выражается в пункте «устойчивость взглядов».

Таблица 6

Оценка лидерского потенциала начальника отдела логистики

Самооценка начальника отдела логистики неустойчивая относительно оценок респондентов. Однако, она сильно занижена в пункте «уверенность в себе», что может говорить о том, что сотрудник некомфортно себя чувствует в этом коллективе, или предъявляет к себе завышенные требования.

Таблица 7

Оценка лидерского потенциала главного бухгалтера

В целом, самооценка главного бухгалтера занижена, особенно сильно в пунктах «уверенность в себе» и «скромность». Необходимо обратить на это внимание и стимулировать сотрудника к повышению самооценки.

По оценкам коллег наибольшую сумму баллов набрали генеральный директор и начальник отдела продаж.

Оценка взаимодействия персонала показала, что сумма балов А = 77, сумма баллов Б = 72. Разность между двумя этими суммами меньше, чем 10. Это говорит о том, что поведение лидера не получает однозначной оценки в коллективе. На наш взгляд, хорошо, когда в зависимости от ситуации руководитель может принимать либо авторитарные, либо демократичные меры. Но, возможно, в некоторых случаях необходимо четко определять свою позицию, чтобы у подчиненных не возникало неопределенности по поводу поведения руководителя.

Для оценки особенностей управленческого поведения использован тест «Ориентация».