Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и виды внутриорганизационных конфликтов).pdf

Объектом саботажа могут выступать организация работы, эффективные, но не вполне легитимные образцы, которые заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни; техника и материальные ресурсы, выводящиеся из строя или нерационально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТП, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям.

Взаимосвязанность элементов производства придает саботажу особую опасность.

Во время его актов возникают простои, которые приносят огромный материальный ущерб, но для работников являются дополнительным оплачиваемым отдыхом.

§3. Конфликт как процесс

Конфликт рассматривают в узком (непосредственное столкновение сторон) и в широком смысле (процесс, который состоит из нескольких этапов).

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, которая представляет собой такое положение дел (передаваемое по наследству, например кровная месть, или возникающее по инициативе сторон), когда ценности, интересы, установки участников объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

Конфликтная ситуация обычно не имеет четкого начала и завершения.

Элементами конфликтной ситуации являются, прежде всего, участники, к которым относятся:

1) противостоящие друг другу стороны (оппоненты), которые обладают определенными силой, статусом, материальными и информационными ресурсами, а также соответствующим рангом;

2) подстрекатели - это лица, которые подталкивают стороны к противоборству;

3) пособники, которые содействуют им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера);

4) организаторы – это люди, планирующие конфликт, но не всегда участвующие в нем непосредственно^[3].

Следующим элементом конфликтной ситуации выступает объект, вызывающий ее к жизни. Обычно это дефицитный ресурс, который чаще всего неделим в широком смысле слова либо вообще, либо «по справедливости», что мешает нормальной работе.

Вследствие этого стороны претендуют на решающее или единоличное манипулирование им в своих интересах.

Еще одним элементом конфликтной ситуации выступает предмет, который отражает различие взглядов оппонентов на объект.

В то же время предмет может и отсутствовать или не составлять для сторон реальных помех.

В соответствии с этим по характеру конфликтные ситуации подразделяются на объективные и субъективные. Последние по природе всегда эмоциональны и часто являются следствием психологической несовместимости людей, их нежелания понять друг друга.

Если же различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному выражают одно и то же мнение, конфликтная ситуация становится не только субъективной, но и беспредметной.

В соответствии с развитием ситуации поле конфликта сужается или расширяется, включая новые сферы организации (стороны могут сознательно переносить его на других).

Со временем конфликтная ситуация ослабевает или полностью исчезает, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраниться в прежнем виде; трансформироваться в другую.

Но конфликтная ситуация может и обостриться под воздействием инцидента (события или обстоятельства, служащего толчком или поводом к столкновению).

Инцидент - это вторая фаза конфликта. Он может быть целенаправленно спровоцирован или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате чего происходит дальнейшее обострение конфликта, то есть его эскалация.

Субъективно возникший инцидент может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов.

Сложившаяся же объективно ситуация должна соответствующим образом и заканчиваться, то есть путем устранения объекта, который вызвал ее появление. Но если, же конфликт успел перерасти в субъективный, многое также зависит от личного подхода участников.

Третьей фазой развития конфликта выступает кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза, в свою очередь, состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. В рамках первого сохраняется возможность контактов через посредника, в рамках второго никакое сотрудничество уже невозможно.

Здесь происходит открытое противоборство, которое часто связано с захватом спорного объекта, прямым насилием над оппонентом, созданием для него помех и причинением прямого или косвенного вреда.

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон. Но оно также может стать затяжным с чередованием наступления и обороны, перемежаться с переговорами (поэтому перемирие вовсе не означает завершения конфликта).

Полное окончание конфликта независимо от причин (разрешение, перемирие, тупик) составляет содержание его четвертой фазы.

Объективный конфликт завершается в связи с ликвидацией (самоликвидацией) объекта, оставлением его у одной из сторон (при устранении остальных) или потерей значения в силу изменившихся обстоятельств. Если ничего этого не происходит, противостояние затягивается, и начинают работать психологические механизмы, превращающие такой конфликт в субъективный, с которым бороться гораздо сложнее.

Результатом завершения конфликта могут стать:

1) перестройка организации (изменение структуры, системы управления целей, способов деятельности и т. п.);

2) распад или обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

Таким образом, организация относится к сложным вероятностным системам, то есть имеет ряд подсистем, между которыми могут возникать противоречия. Они - неизбежный атрибут такого рода систем. Если противоречие получает развитие, то говорят о возникновении конфликта.

ГЛАВА 2. ВНЕЮРИДИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

§1. Характеристика методов обращения с конфликтом

Управленческая деятельность включает конфликт по определению, который целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Тем не менее, нельзя абсолютизировать возможности управленца, так как в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях.

Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются с помощью внеюридических методов.

Выделяют ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Существуют упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

1) уходу от конфликта;

2) подавлению конфликта;

3) управлению конфликтом.

Существуют детальные изложения применяемых методов.

В целом внеюридические методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы – это методы, которые применяются управленцами как база для развития предприятия, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще, то есть:

• планирование социального развития;
• информированность работников о целях и каждодневной эффективности предприятия;
• использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена предприятия;
• организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;
• наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;
• адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы всесторонне вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

1) соперничество,

2) приспособление

и три производные тактики:

1) уклонение,

2) компромисс,

3) сотрудничество.

Практически все применяемые методы урегулирования конфликта на предприятии вмещаются в эту внешне простую схему.

С позиции применения силы, ее использования, все методы урегулирования конфликта на предприятии можно разместить в виде линейной экспозиции: от приспособительного метода уступок до применения силы как основного аргумента.

§2. Разновидности методов управления конфликтом

I. Уход от конфликта является наиболее популярным методом управления.

Его суть заключается в следующем: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Преимущество данного метода: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности этого конфликта, когда он не подходит к ситуации, которая сложилась в организации.

Показание к применению метода «Уход от конфликта» – очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Среди других причин применения этого метода называют:

1) тривиальность проблемы, которая лежит в основе конфликта;

2) давление более важных обстоятельств;

3) охлаждение разгоревшихся страстей;

4) сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

5) более эффективный потенциал у другой стороны, которая способна разрешить конфликт;

6) ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие более глубокие причины;

7) страх перед противоположной стороной;

8) неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в данном случае:

• чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;
• затягивание решения проблемы;
• применение замедленных процедур для подавления конфликта;
• использование секретности во избежание конфликта;
• обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

Метод «Уход от конфликта» неприменим в случаях:

1) важности проблемы (в данном случае избегание похоже на «страусиное» поведение);

2) перспективы длительного существования основ этого конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

3) когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при использовании данного метода управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

II. Метод бездействия – это разновидность метода «Ухода от конфликта».

Суть данного метода заключается в следующем: никаких действий и расчетов не производится вообще.

Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия «Метода бездействия» непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

III. Метод уступок и приспособления.

Суть данного метода заключается в следующем: администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Метод уступок и приспособления используется в случаях:

1) когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

2) когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас;

3) когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;

4) когда наблюдается явное превосходство другой стороны, и Вы ей проигрываете;

5) когда стабильность наиболее важна;

6) когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки^[4].

Наиболее вероятный результат метода уступок и приспособления: «проигрыш-выигрыш».

IV. Метод сглаживания. Используется в организациях, которые ориентированы на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.