Файл: Процессы принятия решений в организации («Нудвин»).pdf

С 2005 года компания осуществляет прямые оптовые поставки из Китая товаров для ванной комнаты: душевые кабины и боксы, душевые панели и поддоны, акриловые ванны. С 2007 года компания поставляет в Россию эксклюзивную новинку: душевые кабины пятого поколения с тканевыми шторками «Avant» марки «Unica».

В группу компаний «Нудвин» входит сеть розничных магазинов по продаже товаров для ванной комнаты «Стройвыгода». Супермаркет «Стройвыгода» - один из крупнейших магазинов в Свердловской области в своем сегменте. В ассортименте представлены душевые кабины и боксы, душевые панели и поддоны, акриловые ванны, смесители, водонагреватели, мебель для ванной, санфаянс ведущих мировых и Российских марок.

С декабря 2008 года компания диверсифицировала свой бизнес в область пищевой индустрии, начав производство лотков из вспененного полистирола. Широкий ассортимент лотков различных размеров и цветов предназначен для как для ручной, так и автоматической упаковки пищевых продуктов и полуфабрикатов. Данная упаковка улучшает внешний вид продукта, позволяет сохранить его свежим и аппетитным на более длительный срок (18).

2.2.Факторы, учитываемые при разработке управленческого решения, и условия выполнения управленческого решения

Организация ООО «КПД Нудвин» являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов.

Основные факторы, которые учитываются при разработке и принятии управленческого решения:

1)личностные оценки руководителя;

2) уровень риска;

3)время и изменяющееся окружение;

4)информационные и поведенческие ограничения;

5)отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

Управление организацией носит циклический характер. Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного процесса, периодичностью возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.

2.3.Анализ принятия решения об открытии филиала в г. Новосибирск

В связи с расширением деятельности организации, увеличением доли прибыли, увеличением спроса и доли на рынке, в компании «Нудвин» ставится вопрос об открытии филиала в г. Новосибирск.

Методологические основы принятия управленческого решения

Первый этап – это анализ внешней среды.

На ООО «Нудвин» как и на любую организацию, осуществляющую свою деятельность в Российской Федерации, действует ряд факторов, оказывающих влияние на аналогичные фирмы.

Поэтому необходимо провести анализ сущности внешней среды, ее характеристик и определим ее роль в деятельности организации.

Представление и осознание значимости внешнего окружения организации и ее факторов стало одним из важней­ших вкладов системного подхода в науку управления, потому что в данном случае была подчеркнута необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостную систему, которая в свою очередь состоит из взаимосвязанных частей, в свою очередь имеющих связи с внеш­ним миром. Ситуационный подход расширил теорию систем путем разработки концепции, гласившей, что наиболее подходящий в конкретной ситуации метод определенными внутренними и внешними факторами, которые характеризуют организацию и влияют на нее соответствующим образом.

Внешняя среда организации состоит из неограниченного числа крупных, средних и мелких составляющих, которые в той или иной мере могут повлиять на ее деятельность. О многих из этих составляющих организация и ее руководство может даже не догадываться. Внешняя среда в незначительной степени и очень редко поддается тотальному воздействию организации.

Внешнюю среду, в отличие от внутренней среды, организация и ее руководство не могут контролировать на 100%.

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Так как от менеджмента зависит жизнеспособность организации, он обязан обладать навыками по выявлению существенных факторов в окружении, которые повлияют на его организацию. Руководство организации и ответственные лица должны искать и находить действенные способы, которые позволят оперативно реагировать на внешние воздействия.

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, — определение внешней среды. В данном случае менеджер стоит перед выбором: каким из многочисленных факторов уделить наибольшее внимание и которые из них наиболее важны для организации? Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации (7, с.78).

Таблица 1

Характеристики внешей среды

На внешнюю среду организация больше ориентируется, потому что:

1)ее деятельность направлена на удовлетворение спроса, возникшего на рынке и покрытие потребности населения;

2)существует некоторая зависимость от участников и факторов внешне среды: от поставщиков, конкурентов, экономических, политических, социокультурных факторов;

3)без ориентации на внешнюю среду деятельность организации была бы бессмысленной и бесплодной, то есть у организации как системы не было ни входа, ни выхода;

4)не было бы смысла и необходимости существований всех организаций, которые в совокупности и создают внешнюю среду, которая таковой является для отдельно взятой организации.

Второй этап – это анализ рынка отделочных материалов и сантехники.

На этом этапе необходим анализ объема и темпов роста рынка отделочных материалов, его структура рынка и определим прогнозы развития рынка отделочных материалов.

За последние 10 лет рынок в значительной степени сформировался и четко структурировался. По темпам роста он занимает первое место на рынке товаров народного потребления, даже несмотря на некоторое замедление, а по объемам продаж - второе место после рынка продуктов питания.

Среди основных факторов роста рынка можно отметить увеличение реальных доходов населения. Нехватка квалифицированного персонала и дефицит торговых площадей негативно влияют на развитие рынка отделочных материалов в России. В сложившейся на рынке ситуации крупные розничные сети могут устанавливать производителям свои условия.

Третий этап – это анализ конкурентов.

Для анализа конкурентов необходимо провести анализ конкурентного положения ООО «Нудвин» и любой другой организации, реализующей отделочных материалов по матрице Портера.

По матрице М. Портера конкурентное положение фирмы-торговца отделочными материалами можно охарактеризовать как устойчивое. Особенно эффективна деятельность крупных организаций, которые укрепляют свое конкурентное положение путем:

-наращения масштабов деятельности;

-увеличения продаж;

-повышения имиджа организации в глазах потребителей;

-усиления сбытовых усилий;

-снижения издержек.

Ассортимент, представленный у лидеров рынка отделочных материалов, примерно одинаковый, уровень цен аналогичный.

Рис. 1. Конкурентное положение фирмы, реализующей отделочные материалы, на рынке (по матрице М. Портера)

На рис. 2 представлены виды конкурентных преимуществ организаций, осуществляющих деятельность на рынке бытовой техники.