Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Организационная культура: сущность и основные понятия).pdf

2.2. Влияние организационной культуры на экономическую деятельность организации

В условиях рыночной экономики перед руководством любой компании постоянно возникает проблема повышения эффективности ее деятельности. Эти проблемы актуальны как для зарубежных, так и для российских организаций. Лишь высокая эффективность, может обеспечить конкурентоспособность предприятия, а в следствии этого их благополучие и коммерческий успех. Один из подходов к решению сложившейся проблемы состоит в поиске резервов, повышения эффективности деятельности предприятия. Для достижения эффективности деятельности необходимо внедрять на предприятии научно-обоснованные формы хозяйствования и управления. Эффективная деятельность предприятия предполагает комплексное решение задач, на основе показателей экономического эффекта, получаемого в результате, изменений основных сторон деятельности субъекта хозяйствования:

• объем выпуска продукции в натуральном выражении;
• затраты на производство и реализацию продукции;
• повышение качества выпускаемой продукции;
• освоение новой прогрессивной продукции;
• рост производительности труда работников;
• использование капитальных вложений.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Совершенствование организационной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало, может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия, поэтому многие современные руководители рассматривают организационную культуру, как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.[9, c.524]

Мировой кризис показал, что конкурентное преимущество имеют те субъекты хозяйствования, которые способны адаптироваться к сложным условиям, четко представляют себе перспективы своего дальнейшего развития и которые могут организовать производственную деятельность в соответствии с выбранными стратегическими направлениями.

Совершенствование организационной культуры необходимо выполнять по методике. Методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры:

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку организационной культуры. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые сотрудники извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности.

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.[9, c.524]

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании;

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Таким образом, организационная культура является одним из основных показателей эффективности управления организацией и рычагом влияния на сотрудников. Она направлена на создание устойчивых социально-психологических условий на предприятии, облегчает процесс принятия решений, оказывает неформальное воздействие на сотрудников, позволяя им развиваться в профессионально-трудовой деятельности. Кроме того позитивная организационная культура способствует стратегии развития предприятия и повышению его устойчивости, благодаря ей организация становиться единой системой, которая прогнозирует возможные ситуации оперативно подстраивается под них.

Чтобы добиться высокого уровня организационной культуры от сотрудников, необходимо:

1. Определить сами принципы организационной культуры и этики, которыми должны руководствоваться сотрудники.
2. Наладить систему информирования сотрудника о событиях, сплотить команду и дать возможность обучения навыкам продаж и построения эффективной коммуникации с клиентами.
3. Мотивировать сотрудника усердно работать на благо организации.

Стратегическое видение и философия служат для мотивации сотрудников. Персонал, видящий перспективы своей организации, более лоялен, воодушевлен и вовлечен в ее развитие. Философия - это совокупность смыслов, ценностей и целей деятельности работающих в ней людей, это основополагающие установки, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность. Философия организации выражает принципы корпоративной политики.

2.3. Организационная культура в Компании ООО ПМБК «Лига Ставок»

Успех ООО ПМБК «Лига Ставок» явился результатом слаженной и профессиональной работы коллектива менеджеров во главе с президентом, который основал компанию ООО ПМБК «Лига Ставок» в 2008г.

С момента своего рождения в 2008 году непрерывно расширяется география присутствия Компании по стране, в компанию приходят работать новые сотрудники, выбирая компанию из множества других компаний на рынке.

Сотрудники составляют общий актив Компании независимо от должности, на которой они трудятся. В повседневной работе происходит развитие профессиональных навыков, приобретаются новые знания и умения. Это даёт возможность каждому определить свой карьерный рост в рамках Компании. Многим коллегам это уже удалось. Нет сомнений, что потенциал каждого сотрудника в команде, профессиональный опыт и новые смелые идеи принесут успех Компании.

Для продвижения вперед и достижения намеченных целей особое значение приобретают взаимопонимание сотрудников между собой и их взаимодействие при выполнении задач, а также сотрудничество всей Компании с внешним миром. С этой целью в Компании создали Кодекс Корпоративной Культуры.

В основу Кодекса заложены нормы и правила поведения, которые считаются основополагающими в работе по расширению сектора присутствия Компании на рынке и удовлетворению интересов Гостей. Неукоснительное соблюдение положений настоящего Кодекса даёт возможность команде сотрудников по всей сети — от Калининграда до Хабаровска — действовать в соответствии с единым правилами и стандартами, добиваясь признания и доверия наших Гостей.

Компания ООО ПМБК «Лига Ставок» стремится к установлению справедливых и нравственных отношений — Гостями, деловыми партнерами, государственными служащими и иными сторонними лицами — строятся на принципах ответственности, взаимоуважения и сотрудничества. Наши сотрудники обязаны соблюдать разработанный Кодекс Корпоративной Культуры. Нарушение норм Кодекса деловой этики может привести к дисциплинарному взысканию, вплоть до увольнения.

Рассмотрим основные моменты Кодекса:

1) Наши сотрудники

Компания строит отношения со своими сотрудниками на принципах долгосрочного сотрудничества, взаимного уважения и неукоснительного исполнения взаимных обязательств.

Компания не допускает по отношению к сотрудникам каких-либо проявлений дискриминации по политическим, религиозным, национальным и иным мотивам при приёме на работу, оплате труда, продвижению по службе.

Компания с уважением относится к персональным данным сотрудников и соблюдает законодательство РФ о защите персональных данных сотрудников.

Компания принимает меры, направленные на охрану здоровья, труда и обеспечение безопасности своих сотрудников.

Компания создаёт необходимые условия для профессионального и карьерного роста, а также повышения социального благополучия своих сотрудников.

Компания с уважением относится к личной жизни своих сотрудников, при условии, что это не наносит ущерб имиджу и деятельности Компании, а также не сказывается на выполнении сотрудниками своих и должностных обязанностей.

2) Гости

Компания придерживается клиент ориентированного подхода и стремится быть ближе к Гостям, учитывать их просьбы и пожелания, повышать уровень и расширять перечень предоставляемых услуг.

Компания стремится предоставлять своим Гостям полную и достоверную информацию об оказываемых ею услугах.

Компания заинтересована в разрешении любых конфликтных ситуаций с Гостями в рамках правового поля, а также заинтересована в устранении причин возникновения конфликтов.

3) Деловые партнёры

При взаимодействии с деловыми партнёрами — арендодателями, поставщиками услуг, провайдерами и другими — Компания руководствуется принципами порядочности и добросовестной деловой практики, стремится чётко и своевременно выполнять взятые на себя обязательства. Наши принципы взаимоотношений с партнерами основаны на взаимном уважении и поддержании репутации надёжности Компании.

4) Акционеры

Наша ответственность перед акционерами состоит в обеспечении высокой рентабельности бизнеса, надлежащих выплатах дивидендов и надежной репутации Компании. В тоже время залогом эффективности наших усилий является доверие к менеджменту Компании со стороны акционеров.