Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Организационная культура: сущность и основные понятия).pdf

5) Конкуренты

Компания и её конкуренты являются членами единого профессионального сообщества и все вместе заинтересованы в развитии букмекерской отрасли. Именно поэтому во взаимоотношениях с конкурентами Компания придерживается принципов толерантности и честности.

6) Государство

Компания полностью соблюдает все нормы российского законодательства, уважает и добросовестно выполняет законные требования контролирующих органов.

7) Общество

Компания дорожит высоким качеством предоставляемых услуг, её позитивным имиджем в глазах клиентов и общества в целом. Мы понимаем, что зачастую букмекерство ассоциируется с нечестными заработками и обманом. Поэтому Компания принимает все необходимые меры, чтобы поддерживать высокую культуру букмекерства и обеспечивать достойный статус этому виду игорной деятельности.

Основные принципы взаимоотношения Компании с обществом:

- Компания не допускает, чтобы участниками пари выступали лица, моложе 18лет;

- Компания проводит мероприятия, направленные на укрепление культуры букмекерства;

- Компания активно участвует в общественно значимых событиях и социальных проектах национального и регионального масштабов,направленных на поддержку спорта и оказывает спонсорскую помощь и занимается благотворительной деятельностью;

- Компания сотрудничает с международными и российскими спортивными федерациями и ассоциациями: FIFA, UEFA, РФС (Российский Футбольный Союз), РПЛ (Российская Премьер Лига).

В 2018 году Компанией был проведен опрос сотрудников по исследованию вовлеченности персонала в деятельность компании. В связи стем, что между вовлеченностью сотрудников в бизнес-процессы и прибылью есть прямая связь. В тех компаниях, где индекс вовлеченности выше 60%, прибыль выше, чем у конкурентов.

Руководство Компании ООО ПМБК «Лига Ставок» хотела узнать, достаточно ли вовлечены сотрудники в жизнь и дела компании, а значит, есть ли резервы по повышению прибыльности компании путем увеличения вовлеченности сотрудников. Таким образом, в 2018 году отделом персонала был проведен опрос по исследованию организационной культуры в компании и вовлеченности сотрудников в деятельность.

Основу применяемой методики составил опросник, в котором 12 утверждений. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет» (таблица 2.2).

После того, как сотрудники заполнили опросники, их собрали и подсчитали, сколько положительных и сколько отрицательных ответов в каждом опроснике, а затем сложили количество ответов «Да» во всех анкетах. То же самое сделали и с ответами «Нет». Так получили общую картину по компании, сразу увидели, каких ответов больше. Перевели количество положительных ответов в проценты. Приняли общую сумму всех ответов по компании (и отрицательных, и положительных) за 100%, а затем, составив элементарную пропорцию, рассчитали, сколько процентов составляют положительные ответы. Это и есть процент вовлеченности.

В опросе участвовало 1500 человек.

Положительных ответов, которые дали эти сотрудники, – 10800. Чтобы рассчитать процент вовлеченности, менеджер получил сначала общее количество всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники. Для этого он умножил количество человек, принявших участие в опросе, на число вопросов в анкете (12): 1500х12 = 18000. Затем специалист по персоналу рассчитал собственно процент вовлеченности, используя принцип пропорции и опираясь на количество правильных ответов: 10800х100%: 18000 = 60%.

Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если положительные ответы составляют 70%. Если положительных ответов 50% и меньше, это тревожный сигнал. Скорее всего, в компании работают люди, которым все равно, что происходит в компании. Они равнодушны к ее бизнес-целям, выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о качестве. Если положительных ответов 60%, это удовлетворительный результат. Но он плох тем, что, по сути, является пограничным показателем.

Вывод по второй главе.

Для управленческой деятельности фундаментальным фактом является то, что руководитель, имея наибольшие власть и свободу, обладает максимальными возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако он же подвержен максимальным профессиональным аберрациям, то есть анализируя организационное состояние, он чаще анализирует желаемое, а не действительное состояние дел.

Устойчивость организационной культуры (малая динамичность) может поставить перед руководителем ряд проблем, особенно в начале его деятельности в этой организации. Исследования показывают, что проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто трактуются руководителем как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям.

Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных членов организации, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Попытка резкого изменения организационной культуры приводит к тому, что члены организации теряют ощущение структуры, и традиционные центры власти исчезают.

Несмотря на то, что в компании разработана миссия, цели и корпоративные ценности, а также регламентирующий документ «Кодекс Корпоративной Культуры», уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании невысокая. Необходимо разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры, корпоративных ценностей, а также вовлеченности персонала в деятельность и процессы компании.

ГЛАВА 3. Совершенствование организационной культуры организации ООО ПМБК «Лига Ставок»

Ценности компании представляют собой совокупность стандартов, норм и критериев влияющих на поведение сотрудника организации. Безусловно, они являются ядром организационной культуры. Корпоративные ценности компании становятся тем связующим, которое объединяет работников различных рангов и подразделений, создает единство взглядов и действий и позволяет организации достигать стоящих перед ней целей.

Очень важно понимать, что в любой сложившейся организации существуют свои ценности, независимо от того, занимается ли ее высший менеджмент их формированием или нет. Поэтому для того, чтобы они соответствовали стратегическим целям компании, этой работой заниматься надо, но при этом должны учитываться сложившиеся неформальные нормы, правила, критерии, традиции. Одним из оптимальных путей в этой работе может быть установление определенных рамок для сложившихся неформальных систем, их мягкая коррекция в нужную сторону, без революционных потрясений, запретов и репрессивных действий. Этой работе должен предшествовать глубокий анализ сложившейся неформальной системы ценностей с привлечением специалистов, а к нужному результату следует двигаться постепенно, охватывая все уровни организации.

Направления работы:

Разделить процесс обучения на теоретическую и практическую часть. В рамках теоретического обучения новички получат знания о компании, ее миссии, целях, ознакомятся с ситуацией в компании, особенностями и правилами работы мини–бизнеса, в котором собираются работать. Практическая часть будет включать в себя обучение специфики работы в определенном клубе. Для того, чтобы не отвлекать сотрудников от работы, практическая подготовка будет проходить в определенное время (по несколько часов в день в одном клубе).

Отделить функцию обучения персонала в отдел, где будут работать исключительно специалисты для обучения новичков – Отдел обучения персонала. Кроме того, Отдел обучения будет проводить оценку уровня соответствия работников их профессиональным обязанностям и разрабатывать программы повышения квалификации и реализовывать их.

Цель и задачи проекта:

Осуществление мер по устранению недостатков для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Задачи:

- переработать должностные инструкции

- обеспечить эффективность функционирование отдела обучения

- повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании

- разработать и ввести в действие новую систему мотивации кассиров

- повышать сплоченность коллектива

- обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

Программа изменений ООО ПМБК «Лига Ставок» представлена в приложение таблица 3.1. и рис. 1

ООО ПМБК «Лига Ставок» имеет следующие цели на 2018-2019год:

1. переработать должностные инструкции;

2. обеспечить эффективное функционирование отдела обучения;

3. повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность Компании;

4. разработать и ввести в действие новую систему мотивации кассиров;

5. повышать сплоченность коллектива;

6. обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях (рис. 1)

На данный момент в Компании существуют следующие проблемы,которые необходимо решить:

1. Высокие издержки на обучение сотрудников;

2.Неэффективность системы мотивации кассиров.

Предложенная программа изменений включает в себя перечень необходимых мероприятий для реализации каждой из задач, ответственных лиц, следящих за осуществлением изменений, а также сроки выполнения.

Дополнением программы изменений является диаграмма Ганта, в которой подробно по датам расписаны сроки реализации конкретной задачи, что способствует своевременному внедрению изменений и осуществлению соответствующего контроля в ходе работы.

Фронт–офис является визитной карточкой компании, поэтому от того, насколько качественно будут работать специалисты фронт–офиса, во многом зависит успех компании в целом.

В рамках исследуемых проектных мероприятий предлагается организовать работу по следующему принципу.

На первом этапе обозначим перечень участников управления проектными мероприятиями, с установлением их функций, обязанностей и степени ответственности таблица 3.2.

Во главе данной организационной структуры стоит Внутренний Заказчик проекта (Генеральный директор). В его прямом подчинении:

– Руководитель фронт – офиса;

– Руководители функциональных подразделений;

– Проектный комитет как исполнительный коллегиальный орган, в обязанности которого входит оперативное управление портфелем проектов.

После чего в соответствии с требованиями взаимосвязанных проектов формируется Команда проектов.

Организационно–ролевая структура управления проектами состоит из двух блоков:

–Команда управления проектом, внутри одного проекта. Включает в себя куратора проекта, руководителя проекта, заместителя руководителя проекта и администратора.

Члены команды управления проектом вовлечены в непосредственное исполнение процедур по управлению проектом.

–Команда проекта. Кроме команды управления проектом в данную организационную структуру входят главный предметный специалист, прочие функциональные специалисты и, при необходимости, представители подрядных организаций.

Члены команды проекта несут ответственность перед руководителем проекта за выполнение работ проекта.

Порядок формирования команды проекта и назначения ролей по управлению проектом

Целью формирования команды проекта является привлечение к проекту специалистов в составе, необходимом для реализации проекта, и соответствующего уровня компетенций.

Состав команды проекта определяется организационно–ролевой структурой управления проектами в авиакомпании и направлением конкретного проекта.

В команду проекта могут быть включены как внутренние, так и привлекаемые внешние специалисты. Внешние специалисты привлекаются в проект на условиях подряда или трудового договора, сотрудники компании – на условиях полной или частичной занятости.

При привлечении сотрудников на условиях частичной занятости формируется матричная организационная структура, которая предполагает двойное подчинение сотрудника, то есть в период реализации проекта сотрудники, входящие в команду проекта, подчиняются как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

Формирование команды проекта проводится в течение фазы «Разработка» жизненного цикла проекта.

Команду проекта формирует руководитель проекта, следуя приведенному ниже алгоритму и рекомендациям:

1.Определение состава работ проекта

Определение состава работ выполняется в процессе разработки календарного плана проекта в соответствии с правилами структурной декомпозиции работ проекта.

2. Разработка матрицы ответственности по работам проекта

По каждой работе календарного плана определяются роли участников и степень их ответственности за выполнение данной работы.

3.Определение частных требований к ролевым компетенциям

Требования к компетенциям по типовым ролям управления проекта определены в таблице 3.3. При возникновении потребности в компетенциях, связанных с выполнением работ конкретного проекта, руководитель проекта определяет и формулирует эти требования.