Файл: Построение организационных структур (ТИПЫ СТРУКТУР И ИХ ХАРАТЕРИСТИКА.).pdf

Для успешного проектирования организационной структуры необходимо комплексное использование выше перечисленных методов. Создание подразделений путем группирования   аналогичных производственных  функций позволяет добиться  более эффективного  управления, необходимой гибкости руководства  предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности [17].

Формирование бизнес-групп в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование  работ  по рынкам. В результате такого подхода сближаются  продавцы с потребителями продукта.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Этот метод применяется, когда для достижения цели необходимо определенное число людей одной определенной профессии.

Метод распределения обязанностей по функциональному признаку - наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам и финансам. Число отделов и их численность зависят, от потребностей смой организации.

Метод распределения обязанностей по территориальному признаку и на основе выпускаемой продукции. Данный способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

Метод распределения обязанностей на основе интересов потребителя. Данный метод может быть применен в отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру  организации. Особенно характерно использование данного метода для службы сервиса.

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАЛЕНИЯ ООО «Евроторг»

2.1 ИСТОРИЯ КОМПАНИИ ООО «Евроторг»

ООО «Евроторг» - это сеть магазинов «Еврогопт» по всей Беларуси.

Магазины занимаются продажей продуктов питания и потребительских товаров, а так же продукции собственного производства.

Миссия: помогаем улучшить качество жизни жителей Беларуси, предлагая наилучшие цены и тщательно продуманный ассортимент товаров.

Принципы:

• Клиент - приоритет №1: Приоритетом сети магазинов «Евроопт» является работа с покупателем, обеспечение широкого ассортимента, удовлетворяющего потребностям жителей Беларуси, установление доступных цен и развитие программ лояльности.
• Честность и справедливость: Мы честны с покупателями и партнерами. Мы выполняем свои обещания и берем ответственность за свои решения.
• Работа на 110%: Мы используем в своей работе передовые технологии и знания, наши сотрудники - уверенные в себе профессионалы.
• Стандарты качества: Все магазины сети работают по единому стандарту обслуживания: вне зависимости от размера или географического положения торгового объекта. С самого момента своего основания «Евроопт» является для покупателя сетью, предлагающей наиболее выгодные цены на свой ассортимент, что неоднократно подтверждалось республиканскими и международными исследовательскими компаниями.

В 1993 году была основана компания, которая занималась мелкооптовой продажей продуктов питания и впоследствии трансформировалась в торговый холдинг «Евроопт».

В настоящее время ООО «Евроторг» включает в себя 454 магазина разных форматов, магазин cash&carry и супермаркет с премиальным ассортиментом. Так же стартовала работа онлайн проекта.

Территория деятельности «Евроторг» охватывает всю территорию Республики Беларусь.

2.2 ХРОНОЛОГИЯ РАЗВИТИЯ СЕТИ «ЕВРООПТ».

1993 - Основание компании, которая занималась мелкооптовой продажей продуктов питания и впоследствии трансформировалась в торговый холдинг «Евроопт».

1997 - В апреле 1997 года открыт первый торговый комплекс «Евроопт» в г. Минске на улице Казинца общей площадью более 16000 м².

2005 - Работает 7 магазинов сети «Евроопт».

2008 - Открыт первый гипермаркет «Евроопт». Начало ведения финансовой отчётности в соответствии со стандартами МСФО. Первый аудитор –компания Deloitte.

2009 - Открыто 13 магазинов. Финансовая отчётность компании подтверждается аудиторской компанией KPMG. Бронзовая медаль в профессиональной номинации в категории «Торговый сети и центры» конкурса «Бренд года».

2010 - Открыто 16 магазинов. Золотая медаль в профессиональной номинации в категории «Торговый сети и центры» конкурса «Бренд года». Лучшая торговая сеть г. Минска в конкурсе «Выбор года».

2011 - Открыто 29 магазинов. Серебреная медаль в профессиональной номинации в категории «Торговый сети и центры» конкурса «Бренд года». Лучшая торговая сеть г. Минска в конкурсе «Создание новых рабочих мест».

2012 - Работает 123 торговых объекта, из которых 7 гипермаркетов. Сотрудничество с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) в рамках корпоративного кредитования Компании. Диплом «Бренд лидер» в потребительской номинации в категории «Гипермаркеты, торговые сети и центры» конкурса «Бренд года». Лучший предприниматель в сфере розничной торговли г. Минска в конкурсе «Выбор года».

2013 - Работает 203 магазина. Диплом «Бренд лидер» в потребительской номинации в категории «Гипермаркеты , торговые сети и центры» конкурса «Бренд года». Лучшая торговая сеть в конкурсе «Выбор года».

2014 - Работает 298 магазинов. Организован сервис доставки продуктов – интернет-гипермаркет «Е-доставка». Диплом «Бренд лидер» в потребительской номинации в категории «Гипермаркеты, торговые сети и центры» конкурса «Бренд года». Сеть продовольственных магазинов №1 в конкурсе «Выбор года».

2015 - Сеть «Евроопт» насчитывает 438 магазинов.

2016 – В 2016 году было открыто 16 торговых объектов. Общее количество магазинов «Евроопт» составило 454. Запуск 2 новых форматов торговли: cash&carry (открыто 6 оптовых секций на базе гипермаркетов) и Euroot Super (супермаркет с премиальным ассортиментом). В ноябре старт нового онлайн проекта – «ГиперМолл».

2.3 СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «Евроторг».

Помимо непосредственно торговли продовольственными и непродовольственными товарами ООО «Евроторг» при организации своей деятельности с целью повышения качества обслуживания и увеличения прибыли так же выполняет ряд других значимых работ.

Данная организация использует все возможные способы получения прибыли. Не всегда выгодно и возможно организовать новый торговый объект на собственной площади, в связи с этим некоторые торговые объекты организуются на арендных площадях.

Так же они предлагают воспользоваться возможностью аренды в своих магазинах: гипермаркетах,  супермаркетах и магазинах на всей территории наших собственных торговых центров.

Kомпания ООО «Евроторг» для обеспечения бесперебойной поставки товаров в сеть ЕВРООПТ, а это более 330 магазинов по всей Республике Беларусь (Минск, Могилев, Гомель, Гродно, Орша, Молодечно, Мозырь, Бобруйск, Борисов, Новогрудок, Лида, Осиповичи, Барановичи, Жлобин, Жодино, Полоцк, Новополоцк, Вилейка, Витебск, Березовка, Брест, Пинск, Барань, Кировск, Глубокое, Светлогорск, Калинковичи, Солигорск, Мядель, Житковичи), ежедневно задействует более 200 автомобилей различного типа и грузоподъемности.

Для доставки товаров мы используем автомобили:

- рефрижераторы от 3,0 до 20,0 тонн;

- изотермические фургоны от 5,0 до 20,0 тонн.

Для выполнения столь ответственной задачи компания сотрудничает с многими перевозчиками на протяжении длительного времени, что позволяет вырабатывать четкие схемы взаимодействия на взаимовыгодных условиях.

Для организации питания для своих работников в сети «Евроопт» организованы собственные столовые, так же работают службы доставки сотрудников на рабочие места и покупателей к самым крупным торговым объектам сети. Так же организовано собственное производство и большое количество складов для хранения товаров.

Все магазины сети «Евроопт» работают по единому стандарту обслуживания: вне зависимости от размера или географического положения торгового объекта.

Особое внимание в ООО «Евроторг» уделяется социальной ответственности. Наиболее популярными направлениями социальной помощи является адресная поддержка общественных организаций и объединений, спонсорская помощь организациям профессионального и детско-юношеского спорта.

Такой огромный объем работ невозможно охватить без существования большого количества отделов и служб, а соответственно без хорошо организованной структуры с четко прописанными обязанностями.

2.4 СТРУКТУРА ООО «Евроторг».

В ООО «Евроторг» линейная организационно-управленческая структура. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Сам руководитель предприятия находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В такой структуре разделение системы управления на составляющие осуществляется по производственному признаку. Вышестоящий орган управления не имеет права давать распоряжения каким-либо исполнителям без ведома их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющих несложное производство при отсутствии кооперационной связи между предприятиями.

Преимущества:

• единство и четкость распорядителя;
• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;
• четкая увязка между собой распоряжения и задания;
• обеспеченность ресурсами.               

 Недостатки: 

• тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся подразделений;
• перегрузка менеджеров высшего уровня и руководителя предприятия, который должен иметь обширные разносторонние знания;
• ограниченное количество информации;
• отсутствие звеньев по подготовке и планированию управленческих решений.

Должностные полномочия должны включать в себя:
права, необходимые для выполнения предписанных работ;
ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе); перечень обязательных координационных коммуникационных связей.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.

Основными нормативными документами, содержащими систему распределения полномочий на предприятии, являются положения о подразделениях и должностные инструкции. Характерными недостатками действующих положений являются:

• нечеткость и запутанность, что способствует пересечению функций;
• рассогласование обязанностей, прав и ответственности, что удлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко порождает конфликты, снижает уровень ответственности исполнителей;
• неполный перечень всех функций и обязанностей (в основном описываются внешние, специальные функции, но мало отражаются функции информационные, учета, контроля, нормирования);
• предпочтительная ориентация на текущую, оперативную работу при игнорировании функции перспективного направления работ, хотя такая работа, даже выполненная качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособности организации;
• отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязанностей (хотя систематическая оценка труда работников и прежде всего выполнение ими возложенных на них функций создает здоровый психологический климат в подразделении, имеет важное психологическое значение для развития сотрудников, особенно в профессиональном отношении, имеет большое воспитательное значение);
• не отражены многие современные прогрессивные принципы и методы управления, что снижает эффективность и качество управления;
• отражаемые взаимосвязи не раскрывают документооборота организации, так как в них определяются потоки информации, но не называются конкретные документы;
• не определена роль положений и должностных инструкций в системе управления и не заложены принципы их развития и совершенствования, что приводит к быстрому старению разработанных положений, они не отслеживают непрерывно происходящие изменения в производстве, структуре, системе управления, в кадровом корпусе организации, а в конечном итоге положения и должностные инструкции перестают играть активную организующую роль в системе управления;
• сами руководители не принимают участия в разработке этих документов.