Файл: Построение организационных структур (ТИПЫ СТРУКТУР И ИХ ХАРАТЕРИСТИКА.).pdf

Различают типы структур в зависимости от характера связей:

• линейная,
• функциональная,
• линейно-функциональная,
• матричная,
• дивизиональная,
• матрично-штабная.

Линейная структура – форма взаимосвязи, для которой характерна вертикаль: высший руководитель – линейный руководитель – исполнитель. Элементы структуры выстраиваются в виде иерархической лестницы. Преимуществом является простота, конкретность поставленных задач и их исполнителей, возможность быстрой реакции на поставленные задачи и возникающие вопросы, личная ответственность руководителя за полученный результат. Основными недостатками являются высокие требования к квалификации руководителя и его загрузка. Такая структура эффективна только на небольших предприятиях с несложным технологическим процессом. Схематический вид данной структуры представлен на рисунке 1 .

Рисунок 1 – линейная структура управления предприятия

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (или функциональные исполнители). Функциональная структура управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда². 

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.[11] 

Такая форма построения организационной структуры может быть использована на предприятии, где выполняются повторяющиеся рутинные задачи и не требуется оперативное принятие решений, то есть для массового и крупносерийного производства.

При таком построении работы на предприятии все исполнители находятся в двойном подчинении. Аппарат управления укомплектован специалистами высокого уровня, каждое подразделение аппарата управления специализируется на выполнении определенных функций, каждое подразделение отдает распоряжения нижестоящим уровням управления в рамках своих полномочий: все это и есть особенности функциональной структуры.

Как и любая другая структура управления, она не лишена своих преимуществ и недостатков.

Преимущества:

• высокий уровень компетенции работников;
• освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов.

Недостатки:

• сложность в координации деятельности различных функциональных служб;
• длительность процесса принятия решений;
• несогласованность распоряжений различных служб;
• невыполнение исполнителями поставленных перед ними задач из-за большого количества руководителей, считающих свою задачу приоритетной.

Наглядно данная структура представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - функциональная структура управления предприятия

Следующим видом рассматриваемой структуры является линейно-функциональная структура. Данный тип структуры придуман для устранения недостатков и кооперации преимуществ линейной и функциональной структур. На практике получается, что линейные руководители призваны управлять организацией, опираясь на функциональные звенья, созданные для консультаций и помощи в разработке решений, программ и планов. Схематично данная структура управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – линейно-функциональная структура управления предприятия

Достоинства:

• линейные руководители освобождаются от решения многих специальных вопросов;
• возрастает обоснованность принимаемых решений.

Недостатки:

• отсутствие тесных горизонтальных связей между подразделениями;
• аккумулирование полномочий на верхнем уровне управления.[12]

Таким образом, руководители функциональных подразделений по финансам, маркетингу, персоналу НИОКР и прочим осуществляют влияние на производство только формально. Как правило, они самостоятельно не отдают распоряжений исполнителям, а лишь осуществляют техническую подготовку процессов и разрабатывают варианты решения вопросов.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. [13]

Выделяют следующие преимущества матричной структуры:

• возможность быстрого технического совершенствования;
• возможность интеграции различных видов деятельности компании в рамках одного проекта;
• тесная взаимосвязь между руководителями и работниками в рамках конкретного проекта, а так же возможность активно взаимодействовать с функциональными подразделениями;
• возможность делегирования полномочий от высшего звена к среднему с сохранением контроля на высшем уровне, равномерность нагрузки на руководителей всех уровней;
• личная ответственность руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его части;
• возможность быстро реагировать на изменения внешней среды.

Недостатками данной структуры можно считать:

• сложность структуры для понимания, громоздкость, высокая стоимость внедрения и эксплуатации;
• конфликтность, так как роли участников структуры не закреплены должным образом;
• дополнительные расходы на содержание большого числа руководителей;
• частичное дублирование функций;
• периодическая задержка решений из-за группового принятия;
• неэффективна в период кризиса.

Схематически данная организационная структура представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - матричная структура управления предприятия

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организации с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. [14]

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. [15]

Схема дивизиональной структуры представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – дивизиональная структура управления предприятием

К достоинствам дивизиональной структуры относят:

• быстрота реакции на изменения внешней среды связь с потребителем;
• координация деятельности на высоком уровне, ввиду подчинения одному лицу;
• конкурентные преимущества у подразделений, как у малых фирм.

Недостатками дивизиональной структуры являются:

• рост вертикали управления;
• высокая стоимость содержания управленческого аппарата из-за дублирования функций.

Матрично-штабная структура подразумевает создание подразделений, которые подчиняются линейному руководителю и не принимают решений, не руководят нижестоящими подразделениями. Главная задача штабов - помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций. К ним относят отделы координации и анализа, планирования, контроллинга, юридическую и социологическую службы.

Достоинства:

• серьезная подготовка управленческих решений;
• разгрузка линейных менеджеров;
• возможность привлечения необходимых специалистов в необходимых областях из сторонних организаций.

Недостатки:

- отсутствие ответственности и участия озвучивающего решение в его реализации;

- высокие требования к высшему руководству;

- возможность чрезмерной централизации власти.

Визуальное представление данной структуры отражает рисунок 6.

Рисунок 6 – матрично-штабная структура управления предприятия

1.3. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления  на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.[16]

Сложность вопроса построения организационной структуры заключается в том, что нет возможности осуществить формальный выбор наилучшего варианта организационной структуры следуя четкому, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Критерий оптимальности – это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется  на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 

• аналогий; 
• экспертно-аналитического; 
• структуризации целей;
• организационного моделирования.

 Метод аналогий заключается в использовании организационных форм предприятий и механизмов управления, которые успешно используются на практике в организациях с аналогичными целями, задачами, типом производственных технологий, спецификой внешней среды и размером.

Экспертно-аналитический метод состоит в исследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением руководителей, что позволяет выявлять специфические особенности в работе системы управления на предприятии. Данный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими методами и имеет многообразие форм реализации.

Зачастую применяется такая форма экспертно-аналитического метода как «диагностический анализ». Основой данного метода является: построение организационной структуры исходя из целей организации, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления.  Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей. Для использования данного метода необходимо выполнить следующие этапы:

  - разработка системы («дерева») целей;

 - экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Они являются базой для проведения анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.

Типы организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения  в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной  динамики;
• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;
• натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся  в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;
• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.