Файл: Разработка и внедрение стандартов на примере Административно-хозяйственной службы.pdf

• коэффициент допуска (отношение числа принятых к среднему числу сотрудников);
• коэффициент выхода на пенсию (отношение количества уволенных к среднему числу сотрудников);
• отношение общего оборота (отношение суммы принятого количества и количества выбывших до среднего числа сотрудников);
• коэффициент постоянства персонала предприятия (отношение количества сотрудников в год или более к среднему числу сотрудников).

При анализе важно определить точные причины текучести. Абсолютные показатели оборота измеряются по количеству уволенных работников по их собственной просьбе, а также по инициативе администрации в течение периода исследования. Коэффициент оборачиваемости определяется соотношением количества сотрудников, которые уходят по причинам, непосредственно связанным с оборотом, со средним числом сотрудников. Для анализа текучести кадров важно знать, что сотрудники с большим опытом остаются на предприятии. Для этого вычислите коэффициент устойчивости как отношение числа работников с опытом работы более года к числу работников, занятых в течение года.

В анализе необходимо определить мотивы текучести. Причины увольнения отдельных работников можно объединить как:

• неудовлетворенность производственными и экономическими условиями;
• неудовлетворенность условиями жизни;
• мотивы личного характера;
• другие мотивы.

При анализе эффективности рабочего времени проверяются фактические рабочие дни, анализируются часы и анализируется потеря рабочего времени.

Общее количество сотрудников гостиницы «Белый дом» за последний отчетный период составляло 8 человек, из которых 2 являются аппаратом управления, 6 - работниками среднего и нижнего уровня.

5%

10%

50%

20-30лет 30-40 лет 40-50лет

Рисунок 3 - Структураперсоналагостиницы «Белыйдом» (повозрасту), в %

На рисунке 3 мы можем выделить основной сегмент диаграммы; это 50% персонала, сотрудников и специалистов, все они относительно молоды, в возрасте от 20 до 30 лет, а возраст сотрудников варьируется в широких пределах - от 30 до 40 лет.

5%

10%

5%

30%

2-3 года 4-5 лет 10лет 16лет

Рисунок 4 - Структураперсоналагостиницы «Белыйдом» (постажуработы), %

Рисунок 4 показывает, что базовый опыт сотрудников с 4-5 лет (30%), 10 лет (5%), 16 лет (5%), это означает, что текучесть кадров на этом предприятии велика, это может быть связано с различные аспекты, например, небольшая заработная плата, бесполезность карьерного роста. Персонал службы Белого дома постоянно ищет новых сотрудников.

На предприятиях гостиничной индустрии к официальным позициям, наиболее уязвимым к обороту, относятся администратор приемной службы и жилья и горничной. Это связано с особенностями гостиничного бизнеса, что связано с тем, что большинство должностей в отеле не требуют высокой квалификации от сотрудников и поэтому подходят для заочных студентов или заочно-заочных отделений, выпускников университетов, которые в поисках работы по специальности, а также любому ищущему работу, имеющему необходимый базовый набор качеств, такой как физическая выносливость, точность и отсутствие вредных привычек.

Чтобы определить причинность проблемы, необходимо определить мотивы, побуждающие человека изменить работу. Наиболее распространенные жалобы со стороны сотрудников гостиницы были определены как основные:

- низкая зарплата;

- отсутствие возможностей для карьерного роста;

- не гибкие рабочие часы;

- Проблемы, связанные с коммуникацией в команде или гостях.

Менеджер отеля. Среднее предложение в стране составляет 60 тысяч рублей. Кандидат, кандидат на эту должность имеет ряд требований: два высших образования (один из которых специализируется); владение хотя бы одним иностранным языком на уровне не ниже Advancedd; знание всех областей гостиничного бизнеса (персонал, ресторанный комплекс, бухгалтерский учет, финансовый отдел и т. д.), законы и правила предоставления гостиничных услуг, формы документов строгой отчетности и первичного учета в отелях, технологии приема, размещения и обслуживающие лица, проживающие в гостинице, количество комнат и гостиничных номеров, основы экономики, трудовое законодательство, правила и правила охраны труда, противопожарной защиты и промышленной санитарии; более 5 лет опыта работы в гостиничном менеджменте.

Менеджер по продажам. Среднее предложение о зарплате в стране - 27 тысяч рублей в месяц, без процентов по продажам. Между тем, претендент на эту должность должен иметь внушительный набор профессиональных качеств. Знание нескольких иностранных языков, специализированное высшее образование, опыт работы от 1 года. Рабочая неделя такого специалиста составляет 40 часов, в среднем 22 дня в месяц, на основании этого получается, что час работы такого профессионального сотрудника оценивается в 150-160 рублей.

Сотрудник должен иметь приятный внешний вид, говорить на иностранном языке на уровне не ниже, чем в доинтуиции, но лучше на нескольких языках, иметь среднее специальное или высшее специальное образование, иметь небольшое понимание бухгалтерского учета, работать с PMS-системами. Администраторы, в дополнение к трудовому договору и должностному описанию, подписывают с работодателем договор полной ответственности. Расписание - 1 / 3.1 / 2 или 2/2 (12 часов в день). Стоимость труда такого специалиста в час со сменным рабочим графиком составляет в среднем 150-160 рублей.

Горничная. Средняя зарплата в стране составляет от 16 до 25 тысяч рублей в месяц. В среднем изменение горничной должно очищать 10-12 комнат средней сложности и немного меньше, если они являются комнатами с высокими категориями, что требует физической выносливости от человека в данной позиции. Кроме того, работа в качестве горничной также подразумевает знание иностранного языка, по крайней мере, на уровне домохозяйства, как часть профессиональной необходимости. Для работы горничной достаточно среднего профессионального образования.

Исходя из приведенных выше данных о заработной плате для некоторых категорий сотрудников гостиничных предприятий и требований к ним, можно сделать вывод, что сотрудники отеля недооценены, что часто приводит к высокой текучести кадров.

Следующей причиной высокого штатного оборота, по мнению отельеров, является низкий уровень образования и высокие молодежные амбиции.

Чтобы определить объективность жалобы на отсутствие карьерного роста, важно рассмотреть, какие гостиничные предприятия представлены на рынке, и изучить возможность построения в них карьерной лестницы. Одной из популярных областей гостиничного бизнеса в России стали общежития (система размещения квартир). Они имеют простейшую организационную структуру, чаще всего представленную владельцем, несколькими администраторами и горничной (очень часто администратор объединяет работу горничной), и, очевидно, нет необходимости говорить о карьерном росте на предприятии такого типа.

Следующей общей формой являются частные небольшие отели (до 100 номеров). Организационная структура имеет более сложную структуру и включает директора отеля, услуги приема и размещения, бронирование, охрану, питание. На таком предприятии карьерный рост возможен до директора определенной службы.

Как известно, большая часть увольнений персонала приходится на первые 3 месяца работы .

В качестве проблемы обратите внимание на факт увеличения рабочей нагрузки сотрудника, т. е. Требования от сотрудников, выполняющих работу, превышающую их должностные обязанности. Такое отношение к персоналу отеля часто приводит к переутомлению и, как следствие, к физической усталости сотрудников, снижению производительности, стресса, конфликтов, неудовлетворенности и, как следствие, выходу сотрудника из этого предприятия. Это часто является причиной нерационального использования трудовых ресурсов, во многих, особенно в мини-отелях, один человек выполняет работу всей рабочей силы, а иногда и работу нескольких разных служб.

Еще одна распространенная проблема в системе управления персоналом корпоративной культуры гостиничного предприятия - плохая система межличностного общения в рабочей силе, а также неразвитая система вознаграждений и вознаграждений. Эта ситуация приводит к фрагментации рабочей группы, каждый отдельный работник работает для своей личной выгоды, иногда она может принести компании больше убытков, чем прибыль. В конкурентной среде на предприятии большинство сотрудников чувствуют себя недооцененными, игнорируемыми, что приводит к тому, что такой персонал рано или поздно будет вытеснен с предприятия.

Напротив, работник, который будет чувствовать себя в конкурентной среде, лидер среди остальных сотрудников может быть привлечен конкурентами, как ценным, перспективным сотрудником, готовым ко всему, ради своего рабочего места. В результате компания понесет убытки, как материальные, так и в виде потери трудовых ресурсов. Таким образом, можно констатировать, что наличие сильной корпоративной культуры на предприятиях гостиничного бизнеса способствует сохранению персонала.

Очень важно, чтобы работник не только работал, но и интересовался результатами своей деятельности, результатами работы целого отдела. Формирование такого отношения к работе для всех сотрудников является основной задачей менеджеров, которые стремятся занять хорошую позицию на конкурентном рынке.

Чтобы создать систему мотивации, необходимо постоянно исследовать факторы, которые влияют на увеличение или уменьшение интереса персонала к работе и результатам работы, кроме того, создают так называемый «командный дух» и чувство участия и ответственность за работу и принятые решения.

2.3. Технологии разработки и внедрения стандартов в АХС «Белый Дом»

Основным источником дохода для организации Белого дома являются услуги, оказываемые предприятиям, учреждениям, организациям и общественности в предоставлении арендуемых помещений, а также досуга для клиентов. В целом, эта организация имеет хорошую репутацию на рынке услуг, но появляются конфликты и жалобы от клиентов. Поскольку организация Белого дома находится в небольшом городке, информация о некачественной работе очень быстро распространяется среди населения.

Во время работы возникают проблемы из-за плохого обслуживания. В договорах, заключенных с клиентами по местам бронирования, не указываются сроки выполнения работ. Сотрудник, который заключает настоящий договор, ведет переговоры об этих условиях в устной форме. Но, как показывает практика, крайние сроки работы занимают гораздо больше времени, чем было согласовано с клиентом. Клиент остается недовольным, есть жалобы и конфликтные ситуации. Организация теряет заказы, соответственно уменьшается доход организации.

Сегодня очень большое количество населения получает любую информацию об услугах через Интернет. У организации Белого дома нет собственного сайта, в присутствии которого клиент сможет самостоятельно изучить информацию и задать свои вопросы. Создание и развитие сайта с информацией об организации и предоставляемых им услугах поможет значительно увеличить количество клиентов не только в городе Красноярске, но и привлечь потенциальных клиентов из близлежащих населенных пунктов (см. Cheryomushki, Main).

В данной курсовой работе предлагается разработать внутренний корпоративный стандарт обслуживания клиентов. В дополнение к основным требованиям настоящего Стандарта будет введена униформа с эмблемой «Белый дом» (для обслуживающего персонала), будет создан веб-сайт (для клиентов). Также будет целесообразно ввести систему стимулов (стимулов) для всех сотрудников организации (кроме офисных чистящих средств). От эффективности системы стимулов во многом зависит производительность и общее настроение персонала. С этой целью будут использоваться инструменты стимулирования персонала (ежеквартальные бонусы, увеличение количества дней отпуска), а эффективность их работы также должна быть связана с вознаграждением. Развитие таких нововведений увеличит количество клиентов, соответственно, увеличит прибыль организации. Эти стандарты впервые введены в организацию.

Качество обслуживания клиентов сегодня является самым важным фактором успеха организации в получении прибыли. Основная цель разработки Стандарта обслуживания заключается в обеспечении высокого уровня обслуживания клиентов, установлении стандартов и правил и единых требований к качеству обслуживания. Процедуры будут оптимизированы для взаимодействия с потенциальными клиентами организации Белого дома, предоставляющей услуги по аренде жилья в течение нежелательного периода.

Стандарт определяет и регулирует требования для следующих процедур взаимодействия: