Файл: Корпоративная культура в организации (на примере ПАО «Орион»).pdf

Рис. 2.1 Пять основных конкурентных стратегий М. Портера

Не сформулирована миссия и система стратегических целей, не ведется работа по анализу и диагностике внешней среды, не проводится анализ сильных и слабых сторон организации и её сильные и слабые стороны в долгосрочной перспективе. Всё это в совокупности приводит к потере конкурентного преимущества перспективных возможностей и направлений деятельности, которые смогли бы принести значительную прибыль предприятию. Также на предприятии отсутствует формализованная стратегия его развития.

В частности речь идет о методе анализе матриц возможностей по товарам / рынкам, которая состоит из четырех квадратов. Если учесть, что ПАО «Орион - 1» работают на существующим и сформировавшимся рынке, в отрасли могут быть как существующие так и новые то в эти методики рекомендуют следующие стратегии: стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь, стратегия разработки новых продуктов. Первая стратегия рекомендуется для СХП, занимающихся оказанием услуг. Для реализации этой стратегии необходимо расширить сбыт продукции и услуг туроператоров ПАО «Орион - 1» на традиционных рынках путем маркетинговых усилий (Реклама, пропаганда, публикации в местной прессе и т.п.).

Методами доводки стратегий может служить матрица Бостонской консалтинговой группы [2, с. 280].

Таблица 2.1

Характеристика доли рынка предприятия

На основании вышеприведенных данных возможно построить модель, которая будет отражать долю фирмы на рынке и рост объемов продаж (матрица БКГ, рис. 2.2.).

Проведённый выше анализ наглядно показывает перспективность расширения деятельности в таких областях как:

- Туристические услуги по поездам в зарубежные страны

- Туристические услуги по поездам по России

В тоже время наша фирма должна продолжать ориентироваться на такое направление деятельности как: - Продажа туристических товаров - Туристические услуги по поездам по странам СНГ и Балтии

Дальнейший анализ стратегий развития предприятия, возможно, произвести на основе использование матрицы Дженерал Электрик / МакКинси (Рис 2.3) основанной на оценке привлекательности отрасли торговли различными турами (Табл. 2.2) и конкурентного положения нашей фирмы, которое можно отнести к средне – высокому. Это определяется том, что организация занимает значительные доли рынка по основным направлениям деятельности.

Рис. 2.2. Матрица БКГ применительно к ПАО «Орион - 1»

Таблица 2.2

Привлекательность рынка

На основании вышеприведенного анализа и данных о привлекательности туристической индустрии города которая может быть расценена как средняя возможно построить матрицу Дженерал Электрик / МакКинси.

Вопрос

Победитель (2)

Победитель (1)

Проигравший (3)

Проигравший (2)

Создатель прибыли

Проигравший (1)

Средний бизнес

Победитель (3)

1

0

0

5

Относительное преимущество на рынке

Рис. 2.3. Структура матрицы GE/McKinsey

Рыночная привлекательность туристической индустрии средняя, но конку­рентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стра­тегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Для позиции с условным названием «Победитель 3» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко.

2.3. Анализ системы корпоративной культуры организации

Объектом моего исследования стала корпоративная культура ПАО «Орион». В ПАО «Орион», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место корпоративная культура.

Любой компании, которая ставит перед собой задачу совершенствования организационной культуры, следует разобраться, что это такое в данном конкретном случае.

Первое – на ПАО «Орион - Тур» была создана экспертная группа, в которую вошли только новые сотрудники, пришедшие в компанию, носители других корпоративных культур, которые могли взглянуть на ПАО «Орион» как бы со стороны.

Второе – мы изучили работы участников интеллектуального конкурса, который традиционно проводится в ПАО «Орион»: люди имеют возможность внести любые предложения теоретического или практического плана по развитию компании. Мы проштудировали работы участников конкурса и извлекли оттуда все, что касается организационной культуры.

Третье – на ПАО «Орион» ввели традицию: работнику, увольняющемуся по собственному желанию (их мало, но они есть), предлагается заполнить анкету с вопросами, посвященными организационной культуре. Люди, которые уходят из компании, более раскованны, независимы от начальства, легко рассуждают. Их мнение не менее интересно, чем советы экспертов или участников интеллектуального конкурса. В итоге нами была разработана собственная модель организационной культуры, впоследствии оформленная в Кодекс служебной этики компании.

Четвертое – я изучила психологический климат в отдельных "проблемных" подразделениях на основе устного интервью. Анализируя результаты, получаем богатейший материал для исследования организационной культуры. Вместе с этим появился повод для осмысления слабых мест на этическом поле. Нами разработаны анкеты, в которых каждому сотруднику предлагается отметить самые близкие для него ценности.

Большинство сотрудников на первое место поставили работу с коллегами, уважающими друг друга как личность. На второе – интересную увлекающую работу. Далее идут: одобрение и стимулирование хорошей работы; возможность самосовершенствования; взаимодействие с людьми, интересующимися моими предложениями по улучшению работы; возможность думать самому, а не только выполнять приказы; возможность видеть результаты своего труда; работа под руководством достойных и квалифицированных людей; работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением; доступ к информации, касающейся своей работы и состоянием дел фирмы в целом. Таков рейтинг первых десяти ценностей наших сотрудников.

Нами также были выявлены отрицательные черты организационной культуры в ПАО «Орион». Работники фирмы отметили, что, наряду с проявлением командного духа внутри структурных подразделений, чувство одной команды не выражено по отношению к компании в целом. К отрицательным чертам было отнесено и, порой, неуважительное отношение к идеям, действиям других подразделений или сотрудника, дефицит информации для целенаправленной, осознанной общей работы исполнителей. Понятно, что ответственные работники, руководители владеют информацией. А мы, изучая корпоративную культуру, выявили, что рядовой исполнитель тоже жаждет более полной информации. К сожалению, сотрудники подчеркнули такую отрицательную черту, как приоритет должности над функцией. В результате и руководство компании, и отдел по работе с персоналом сделали для себя определенные выводы. Для успешности компании важны не только отношения между сотрудниками внутри нее. Очень важен и внешний параметр организационной культуры – отношение к клиенту, ведь наш бизнес ориентирован, прежде всего, на него. Оказалось, что в нашей организационной культуре это поле представляет огромные резервы для успешности бизнеса.

Важно отметить традиции, существующие в ПАО «Орион». Традиция ПАО «Орион» – не реже одного-двух раз в год мы всем коллективом выезжаем за город на отдых с семьями. Компания идет на это, чтобы способствовать общению сотрудников в неформальной обстановке. Такие выездные мероприятия пользуются в фирме популярностью.

Важно всем вместе праздновать юбилеи сотрудников. Чтобы поздравить юбиляра, все сотрудники компании собираются в большой переговорной, где звучат поздравления и преподносятся подарки. И, конечно, людей сильно объединяют идеи: в данном случае важны интеллектуальные конкурсы, о которых я уже говорила. В них можно участвовать и не одному, коллегиальная работа над предложениями по развитию фирмы только приветствуется.

В ПАО «Орион - Тур» издана книга, документ, ныне вручаемый каждому вновь прибывшему в ПАО «Орион» сотруднику. "Кодекс служебной этики" (Приложение 5) был принят приказом президента компании в целях консолидации усилий работников по освоению цивилизованной технологии предпринимательства, традиций, коллективного труда, а также формирования у персонала компании лучших нравственных характеристик делового общения, межличностных контактов. "Кодекс служебной этики" обязателен для исполнения всеми сотрудниками компании. В организации ознакомили всех сотрудников с содержанием Кодекса, вместе обсуждали, как применять его на практике. И поскольку мнение сотрудников учитывалось при его разработке, этот Кодекс не стал чужеродным. Он очень органично вошел в жизнь каждого работника.

С целью выяснить мнение работников о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос (Приложение 1).

Как показали исследования в организации основная масса опрошенных (33,3%) находится в трудоспособном возрасте, который обеспечивает высокую производительность. В тоже время в организации недостаточно молодых сотрудников (16,6%), что в дальнейшем может создать трудности в работе. В тоже время в организации примерно равно соотношение женского и мужского персонала (56 и 44% соответственно), что свидетельствует о сбалансированности коллектива.

Следует также отметить и тот факт, что 66,6% сотрудников имеют высшее образование. Это объясняется тем, что большинство специалистов заканчивали институты специального профиля ещё в советские времена и достаточно долго работали в данной отрасли. В тоже время у молодых сотрудников предприятия доминирует средне специальное образование (16,6%). Люди со среднем образованием (16,6%) в большинстве своём пришли в организацию сравнительно недавно с других предприятий.

Положительной тенденцией является и то, что на предприятии сформировался коллектив работников, которые работают в организации по 6 – 16 лет (66,6%). Это не только свидетельствует о достаточном времени для формирования сплочённого коллектива и развития организационной культуры, но и о том, что работники обладают высокой степенью квалификации. Большинство руководящего персонала проработало в организации более 16 лет (16,6%). Ветеранов организации насчитывается 6,7% опрошенных.