Файл: Корпоративная культура в организации (на примере ПАО «Орион»).pdf

Специфика производства предприятия такова, что предполагает использование квалифицированного труда. Поэтому большинство опрошенных имеют квалификацию специалистов (70%), а 16,6% занимают должности руководителей среднего и низшего управленческого звена.

Важное значение с точки зрения целей исследования имеет и вопрос 8. 50% ответов свидетельствуют о том, что руководству удалось оптимизировать рабочие места сотрудников. Недовольными своими местами остаются 33,3% новых, молодых специалистов (Рис. 2.4). (Все гистограммы по результатам опроса приведены в приложении 2)

Организация управления в организации также немаловажен с точки зрения организационной культуры (Рис 2.5). В тоже время 43,3% опрошенных не смогли чётко определить свой стиль поведения. Авторитарный стиль преобладает у 30% опрошенных, в основном у руководителей.

В организации преобладают традиционные способы передачи культуры (43,3) что вполне оправдано в сформировавшемся коллективе (Рис. 2.6). Значительное место занимает информационная составляющая как способ формирования культуры на предприятии (30%)

В тоже время мы можем сделать вывод о том, что это предпринимательская культура, поскольку 56,4% респондентов считают, что фирма не должна тратить средства на благотворительность (Рис. 2.7).

Но, не смотря на такие разногласия, в организации существуют сильные традиции, о чём свидетельствует ответы 73,3% респондентов в вопросе 15 (Рис 2.8).

Сотрудники, у которых наблюдаются конфликты, дали отрицательные ответы (23,3%). Поскольку молодых специалистов в опросе участвовало мало, то только 3,4% затруднились с ответом

В тоже время существующую корпоративную культуру поддерживают только 23,3% респондентов, в то время как 43,3 считают, что в ней есть значительные недостатки (Рис. 2.9). На предприятии принято устраивать корпоративные вечеринки и совместно отмечать различные праздники. По крайней мере, 70% опрошенных принимают в них участие. Для 16 и 13% это является или не приемлемым поведением, или они не принимают в них участие.

Но, не смотря на такое времяпрепровождение, дружеские отношения сложились только у 33% процентов сотрудников. У остальных отношения или деловые или нейтральные (33 и 33% соответственно), что тоже является достаточно хорошо для организации (Рис. 2.10). Но можно высказать предположение, что некоторые люди побоялись высказывать мнение о конфликтах.

Это предположение подтверждается и ответом на вопрос 19, в котором никто не высказался о том, что в организации работают хорошие творческие люди (Рис 2.11). 66,6% не испытывают удовольствие от работы в организации. Можно конечно высказаться, что работа - это не место для получения удовольствий, но данная тенденция не может не настораживать. 33% респондентов имеют хорошие дружеские связи в коллективе.

Это также подтверждается ответами на вопрос 20, при котором 43,3% не считают свой коллектив сплоченным, а 30% высказывают мнение, что всё зависит о ситуации. Только 23 % считают свой коллектив однозначно сплоченным.

С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру в ПАО «Орион».

На культуру компании благоприятно воздействуют и многие другие корпоративные мероприятия. Перечислю лишь некоторые. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет о компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Топ-менеджеры принимают участие в международных мероприятиях. Президент ПАО «Орион» постоянно представляет фирму в различных международных сообществах. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно - как через доску объявлений, так и по электронной почте на основе электронных рассылок. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения. В конце каждого месяца проводится День именинника. Традиционны корпоративные празднования: День рождения Компании, подведение итогов и празднование Нового года и др. Особенное внимание уделяется детям сотрудников: для них устраиваются конкурсы рисунков, бизнес-игры, в которых можно заработать реальный “приз” от Президента фирмы. Особенные праздники, которые обязательно отмечаются сообща - Дни Рождения сотрудников, фирмы. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры: обучение, тренинги.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культурой и внешней средой в ПАО «Орион»

3.1. Разработка стратегических направлений анализа внешней среды и изменения организационной культуры в соответствии с ними

Для эффективного функционирования организации нужна стратегия, которая будет обеспечивать чёткие направления развития ПАО «Орион». Для того чтобы стратегия была реализована руководство фирмы должно создать соответствующую корпоративную культуру, которая будет способствовать реализации стратегии.

В п.п. 2.3 мной уже были разработаны общие стратегии развития ПАО «Орион». Для того чтобы они были реализованы в компании необходимо провести их детализацию.

1. Организация сообщества

Имея необходимое техническое оснащение, мы ставим перед собой следующую задачу: создание команды единомышленников, для которых важно не только зарабатывать деньги, но и развиваться, изучать новое, совершенствовать свои качества, помогать другим партнерам делать то же самое, совместно выезжать на отдых и обучение, создавать совместные коммерческие и некоммерческие проекты и многое другое.

Прежде всего, это достигается за счет личного общения и качественного проведения выездных мероприятий, с последующим широким освещением подробностей их проведения через имеющиеся ресурсы. Выезд на отдых большой группой, проведение локальных региональных мероприятий, общение через удобные эффективные инструменты, проведение акций, привлечение новых участников через партнерскую программу с использованием онлайновых инструментов - это далеко не полный перечень методов, используемых для создания сообщества, налаживания связей и установления открытых отношений между партнерами.

Эта задача уже выходит за рамки простого бизнес - проекта, поскольку предполагает формирование принципиально новых отношений, основанных на принципах истинного, честного партнерства, стимулирующих раскрытие творческого потенциала каждого участника.

2. Обучение партнеров эффективным методам продвижения идеи ПАО «Орион», а услуг.

Партнерская программа предполагает обучение партнеров эффективным методам и приемам продвижения туристического бизнеса. Наша задача - научить наших партнеров, людей, которые разделяют идеи ПАО «Орион» тому, как создавать собственные активы: личные СМИ, рекламные площадки; как составлять эффективную рекламу; как увлекать своими идеями других людей, единомышленников и создавать с ними совместный бизнес.

3. Создание рекламного агентства и клуба рекламистов

Целей компании очень трудно достичь, не владея большим количеством СМИ и рекламных площадок. Стратегическая задача рекламного агентства - увеличить количество рекламных возможностей ПАО «Орион» и партнеров компании для продвижения идеи, товаров и услуг, совместных проектов. Также одной из целей РА является продажа рекламных услуг заинтересованным клиентам.

В рамках РА создается клуб рекламистов, в который входят наиболее активные партнеры, создающие собственные уникальные СМИ, соответствующие целям деятельности ПАО «Орион».

4. Создание совместных проектов по теме туризма и активного отдыха в России и за рубежом, управлению финансами, совместным инвестициям, рекламного дела.

Обучая партнеров созданию своего бизнеса, мы помогаем ему в этом, организовывая совместные проекты, тем самым, снимая с него часть организационных вопросов, облегчая процесс становления предпринимателя.

Основные направления совместных проектов связаны со здоровым образом жизни, успехом, финансами, рекламой.

Для того, чтобы разработать эффеективную стратегию фирмы необходимо провести анализ внешней и внутренные среды организации.

Производим экспертный анализ внутренней среды по ее основным направлениям по 10 балльной шкале оценки. Результаты анализа показаны в табл. 3.1 (Приложение 3).

Выводы по анализу внутренней среды:

1. В маркетинговой деятельности имеются значительные недостатки, связанные с сегментированием рынков. Если в целом сегментация выполнена и определены целевые сегменты, то хорошо отработанных комплексов маркетинга для целевых сегментов нет. Общая для всех сегментов программа маркетинга не позволяет эффективно поддерживать товары на различных этапах их жизненного цикла.

2. ПАО «Орион» недостаточно ориентировано на запросы потребителей по параметрам туристических.

Следующим направление анализа является оценка факторов внешней среды. Эту работы можно выполнить на основе PEST – анализа.

В строках таблицы 3.2 (Приложение 4) записываются конкретные проявления факторов внешней среды, которые оказывают влияние на организацию и требуют проведения в ней соответствующих изменений. Вес группы определяется сопоставительным сравнением их важности между собой. Вес группы и вес фактора внутри группы назначается по принятой шкале, например, пятибалльной. Результирующий вес определяется алгебраическим умножением веса группы на вес фактора внутри группы.

Суммарное значение результирующих факторов в каждой группе определяет ее рейтинг. Например, если принято для анализа четыре ключевых группы, то их рейтинги распределяется от нуля до четырех. Суммарное значение результирующих факторов по анализируемым 4-м группам следующее:

п= Rп1 + Rп2 + Rп3 + Rп4 = 44 балла; ∑э= 42 балла; ∑т= 45 балла; ∑с= 20 балла. Наиболее значимой является группа технологических факторов внешней среды (∑т= 45 балла), которая получает рейтинг R=l. Следующей по мере уменьшения рейтинга является группа политических факторов с рейтингом R=2, далее - группа экономических R=3 и социально-демографических факторов R=4.

Таким образом при помощи PEST-анализа выявлена значимость факторов внешний среды, которые оказывают влияние на ПАО «Орион». Дальнейший анализ позволяет учесть их характер (возможность или угроза), оценить срочность реагирования предприятия на каждый фактор, определить итоговую важность каждого фактора. Для оценки срочности реагирования и характера изменения факторов строим табл. 3.3 "профиля среды", которая позволяет поставить результирующую оценку каждому фактору и определить их взаимные приоритеты.

Таблица 3.3

«Профиля среды» ПАО «Орион».

Выводы по анализу внешней среды:

1. Наиболее благоприятными для ПАО «Орион» являются экономические факторы. Реализация программ структурной перестройки экономики, изменение налогового законодательства в желаемом направлении могут предоставить дополнительные выгоды и создать хорошие альтернативы развития предприятия.

3. Наибольшую опасность представляет технологический фактор использования морально устаревшего оборудования. Значимость его высока, так как он непосредственно влияет на такие ключевые показатели деятельности предприятия, как снижение издержек и повышение качества продукции. В совокупности это определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Вызывает опасение недостаточная государственная поддержка реализации венчурных проектов, которые непосредственно влияют на возможности освоения высокотехнологичной наукоемкой продукции. Среди этой группы факторов положительное влияние имеют факторы реструктуризации производства и более активного использования информационных технологий во всех сферах деятельности.