Файл: Корпоративная культура в организации (на примере ПАО «Орион»).pdf

В понятие корпоративной культуры может входить признание факта, что потребители и их нужды — это центр, вокруг которого вращается вся деятельность фирмы. Заинтересованность и самоотдача в работе рассматриваются как критерии делового успеха, а уважение к служащим — как путь к эффективному развитию организации. В культуре могут отражаться аспекты внешности и поведения сотрудников, стиля работы с клиентами. Существует множество символов и символических действий, характеризующих культуру предприятия: это ритуалы, оригинальная миссия, современные ролевые модели (пожизненный наем, например) и т. д., призванные воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу компании.

1.3. Исследование внешней среды организации

Организация относится к открытой социально-экономической системе (СЭС). С точки зрения системного подхода организация – это система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов (подсистем); в свою очередь она входит в системы более высокого уровня и связана с другими внешними системами. Ситуационный подход развивает положения системного подхода и говорит о том, что системы могут принимать во времени различные состояния; их влияние (факторы) на связанные с ними системы при этом также меняются. Следовательно, поведение организации, как открытой системы, должно соответствовать сложившейся ситуации, то есть она активно (с предупреждением) или пассивно должна реагировать на случившиеся изменения. А в длительной перспективе организация должна эволюционно (иногда революционно) изменяться, приспосабливаясь к требованиям окружающей среды.

Исследование и анализ являются важнейшими функциями стратегического менеджмента. Невозможно осуществлять стратегическое планирование, если отсутствует информация о внутренней и внешней среде фирмы.

Общая схема исследований и анализа среды (рис. 1.1):

Рис. 1.1. Методика исследования внешней среды

Оценка конкурентной позиции фирмы и исследования ее внутренней среды обнаруживают те силы и слабости, которыми фирма обладает. Последующий сопоставительный анализ внешних угроз и возможностей, а также внутренних сил и слабостей (SWOT – анализ) позволит сделать рекомендации для стратегического поведения фирмы, разработки ее миссии, системы стратегических целей и стратегий.

Классификация по субъектам (факторам) внешней среды.

На уровне отдельного государства выделяют следующие основные субъекты внешней среды организации:

• Общество.
• Государство.
• Средства массовой информации (СМИ).
• Научные организации и отдельные ученые – наука.
• Потребители.
• Конкуренты.
• Деловые партнеры.

Все множество субъектов можно разделить на две части: ближнего окружения, входящих в микросреду организации – деловая среда и субъектов дальнего окружения, входящих в макросреду организации – фоновая среда.

Классификация внешней среды по факторам воздействия.

Как показано в анализе отрасли, целесообразно рассматривать внешнюю среду как множество факторов (сил), которые оказывают воздействие на функционирование организации. То есть факторы – это субъекты среды в виде факторов и какие-то проявления их действия, подразделяемые на две группы.

В маркетинге такое рассмотрение называется PEST – анализ. Аналогично предыдущей классификации можно выделить факторы микросреды и факторы макросреды (факторами косвенного воздействия):

Политические – например, политика государства в области развития общества; господствующая в обществе идеология; и тд.

Экономические – например, экономические стратегии и политика правительства; динамика состояния экономики и т.д

Социально – демографические – это динамика и состояние социальной структуры общества вследствие распределения совокупного и изменение общественных классов и социальных; динамика структуры населения по полу, возрасту, образованию и т.д.

Технологические (научно-технические) факторы – общий уровень развития науки и техники; степень государственной поддержки тех или иных областей науки; появление новейших открытий.

К основным факторам микросреды (факторы прямого воздействия) относятся:

Конкурентные – стратегия конкурентов; инновационная политика конкурентов; конкурентоспособность продукции; степень влияние конкурентов и т.д.

Потребительские – динамика потребностей потребителя; сила потребителя, определяющая способность потребителя торговаться и т.д

Факторы поставщиков – надежность (пунктуальности и обязательности) поставщика; сила поставщика (отсутствие альтернатив поставки, уникальность поставки); инновационная стратегия поставщика; возможности и потенциал поставщика.

Законодательные (факторы права) – действующие и вновь появляющиеся законы, их влияние на деятельность фирмы; состав; недостатки законов, действенность законов и т. д.

Схема проведения анализа отрасли и конкурентной среды.

1. Определение основных экономических характеристик отрасли (темпы роста рынка, географические характеристики рынка, структура отрасли, возможность экономии на масштабах производства, эффект кривой опыта, капиталоемкость и т.д.).

2. Анализ конкурентной среды:напряженность конкурентной борьбы между продавцами (слабая, средняя или сильная; орудия конкурентной борьбы); угроза выхода на рынок новых фирм (сильная, средняя, слабая/оценка существующих барьеров для выхода на рынок) [10, с. 98].

3. Движущие силы.

При исследовании и анализе отрасли важна оценка движущих сил – тех процессов, факторов, которые меняют расстановку сил в отрасли и влияют на ее развитие. Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.

4. Конкурентная позиция основных предприятий/стратегических групп. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций предприятий отрасли — разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждого предприятия в отдельности.

5. Анализ конкурентов. Стратегия конкурентов/их вероятные действия в будущем за кем необходимо наблюдать и почему.

6. Ключевые факторы успеха. Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждое предприятие должно обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха.

7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность. Если делается вывод, что данная отрасль является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций предприятия в перспективе.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры и внешней среды ПАО «Орион»

2.1. Общая характеристика предприятия

Предприятие ПАО «Орион» работает на рынке туроператорских услуг с 2000 года и все время своего существования сотрудничает исключительно с агентствами.

Компания имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, и имеет право приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде.

ПАО «Орион» занимается разработкой и формированием самых разнообразных туров во Францию, Таиланд и Страны Скандинавии (Финляндия, Швеция, Дания), но имелись также и планы о расширении бизнеса за счет нового массового направления. Однако стратегическое решение было принято тогда, когда появилась сто­процентная уверенность в том, что предприятие готово к новому этапу развития, как в финансовом, так и в технологическом плане. Ежегодно увеличивать объем продаж невозможно, поэтому возникла объективная необходимость осваивать новые рубежи, чтобы не сбавлять темпы роста. Из других рынков прицельно рассматривались два - Италия и Кипр. В результате детального анализа конъюнктуры ПАО «Орион» предпочла Италию. Эта страна дос­таточно популярна среди российских туристов и имеет все пред­посылки, чтобы стать одной из самых популярных и массовых, но никто из туроператоров, специализирующихся по Италии, пока не предпринял попыток использовать возможные направления по максимуму.

Компания «Орион» не стоит на месте и постоянно совершенствуется, предлагая наряду с популярными и хорошо известными маршрутами, новые, необычно привлекательные и насыщенные туры, только качественные и надежные услуги по доступной цене агентствам, приятный и беззаботный отдых туристам.

Можно констатировать, что все принципы работы компании, сформулированные более восьми лет назад, актуальны и сегодня. А именно:

честность и надежность по отношению к партнерам (девиз компании: «надежно, качественно, профессионально» и «репутация важнее денег»);

исключительно продажа собственного турпродукта («Орион» продает только свои туры);

работа только с турагентствами (компания «Орион» не работает с частными лицами);

Компания предлагает следующие услуги:

индивидуальные и групповые туры по Италии, Франции, Таиланду и странам Северной Европы;

бронирование и продажа авиабилетов как на собственные чартерные рейсы, так и на рейсы авиакомпаний Аэрофлот, AlItalia, Air France; компания является консолидатором трех чартерных рейсов: Москва-Римини-Москва, Москва-Неаполь-Москва, Москва-Тревизо-Москва;

прием иностранных туристов в Россию (incoming).

Уже более 3-х лет компания отправляет туристов на горнолыжные курорты Италии. Все это время «Орион» работала как с индивидуальными горнолыжниками, так и с группами отдыхающих. Организуя отдых в горах, компания «Орион» предлагает своим туристам только лучшие отели и курорты.

Миссия «Орион» в общем:

Стать известной в Екатеринбурге турфирмой по продаже туристических маршрутов, стать лидирующей фирмой в Екатеринбурге, предлагающей туристические услуги по освоению своего края и стараться учитывать все интересы и пожелания своих клиентов.

2.2. Исследование стратегических факторов внешней среды

В настоящее время предприятие ориентируется на стратегию централизированной диверсификации, но предприятие не имеет достаточных производственных и материальных ресурсов, чтобы реализовать данную стратегию в полном объеме.

На наш взгляд в данной ситуации для предприятия была бы более приемлема стратегия диверсификации М. Портера [10, с. 52], а именно использование данной стратегии позволило бы предприятию полностью сконцентрироваться на обслуживании достаточно большого количества привлекательных сегментов и «ниш», что позволило бы в конечном итоге обеспечить предприятию устойчивое конкурентное преимущество над другими производителями (Рис. 2.1).

В отношении оптовой и розничной торговой деятельности предприятие ориентируется на стратегию горизонтальной диверсификации. Данная стратегия в принципе вполне приемлема для предприятий торговли специализирующихся на удовлетворении широкого круга запросов покупателей. В то же время данная стратегия может быть дополнена такими эталонными стратегиями как: стратегией усиления позиций на рынке и стратегией развития продукта.

Совершенствование системы методов управления предприятием необходимо начать с изучения методов стратегического управления, которые в ПАО «Орион - 1» практически не используются.