Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Персонал как важнейший стратегический ресурс бюджетной организации).pdf

Содержание:

Введение

Работа с персоналом является одним направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед организацией и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения.

В настоящее время, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом, то есть, управленческой деятельностью по сопоставлению и координации экономи­ческих, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне ее, а также с определенными кадровыми процессами – развитием персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией.

На уровне управления персоналом, кадровый менеджер – сотрудник среднего звена управления, консультант, работающий с высшим звеном управления или член высшего управленческого органа – должен сформулировать свое видение идущих процессов.

Еще один подход к работе с персоналом – это вывод кадровых процессов из оперативного и тактического рассмотрения на стратегический уровень и поднятие их на уровень корпоративного управления.

Содержание работы с персоналом требует определения стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой стратегией организации.

Целью данной курсовой работы является исследование выявление общих особенностей кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (на примере Исполнительного комитета г. Елабуга).

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- определить содержание и значение управления персоналом в бюджетной организации;

- рассмотреть сущность и содержание кадровой стратегии бюджетной организации;

- провести анализ кадровой стратегии в исполкоме города Елабуга;

- выявить недостатки кадровой стратегии в исследуемой организации и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Объект исследования: система управления персоналом Исполнительного комитета г. Елабуга.

Предметом исследования выступает особенности кадровой стратегии в бюджетной организации.

При проведении исследования использовались такие научные методы как: системный, формально-логический, описательный, структурный и др.

Теоретическую основу исследования составили отечественные исследования в области экономики, управления персоналом, муниципального менеджмента. В частности, были изучены труды С.Н. Андреева, А.П. Волгина, П.Ф. Друкера, А.Л. Жукова, Д.К. Захарова, С.В. Ивановой, А.В. Игнатьевой, А.Я. Кибанова, И.В. Липсица, М.М. Максимцова, В.И. Матрикова, Т.Г. Морозовой, О.Г. Туровца, Э.А. Уткина и др.

Практическая значимость исследования состоит в том, что теоретические положения курсовой работы могут быть использованы студентами при подготовке к выступлениям на семинарских занятиях по курсам «Управление персоналом», «Менеджмент персонала бюджетной организации», а также на студенческих научно-практических конференциях.

Цель и задачи курсовой работы обусловили ее структурное построение, которое включает введение, три главы, заключение, библиографию и приложения.

Глава 1. Персонал как важнейший стратегический ресурс бюджетной организации

1.1. Содержание и значение управления персоналом в бюджетной организации

Анализ содержания и значения управления персоналом в бюджетной организации следует начать с определения сущности понятия бюджетной организации, его отличия от коммерческой организации.

Понятие бюджетной организации используется для обозначения всех структурных подразделений и юридических лиц, контролируемых органами власти и финансируемых за счет бюджетных средств. Оно не имеет строго юридического смысла и призвано отразить различные организационно-правовые формы, используемые в настоящее время органами власти.

Бюджетная организация – созданная органами государственной или местной власти организация для осуществления функций некоммерческого характера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета или государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления^[1].

Исходя из данного определения, бюджетная организация определяется двумя основными чертами:

- некоммерческим характером деятельности;

- финансированием за счет государства.

Некоммерческий характер деятельности бюджетных организаций во многом определяет особенности менеджмента в них. Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации^[2], к коммерческому сектору относятся различного рода предприятия, основной целью которых является получение прибыли.

Некоммерческая сфера, наоборот, объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей^[3].

Таким образом, главной целью некоммерческих организаций и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов.

Миссия бюджетных организаций отражает важнейшие социальные задачи того или иного региона. Вместе с тем, формулировка миссии отнюдь не запрещает им заниматься прибыльными направлениями работы, но статус таких организаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития основной некоммерческой деятельности предприятия^[4].

К бюджетным организациям относятся учреждения образования, культуры, здравоохранения, организации государственного управления и т.д.^[5]

Исполнительный комитет г. Елабуга как бюджетная организация относится к учреждениям сферы местного самоуправления.

В соответствии со ст. 130 Конституции Российской Федерации «Местное самоуправление обеспечивает самостоятельное решение населением вопросов местного значения, владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью»^[6].

Кадровое обеспечение муниципального менеджмента – это процесс формирования муниципальных служащих – профессиональных работников, занятых на постоянной основе в органах местного самоуправления и организующих исполнение их полномочий^[7].

Кадровая политика бюджетной организации, функционирующей в сфере местного самоуправления, может пониматься двояким образом.

Первое понимание предполагает, что кадровая политика – это система правил и норм (которые должны быть осознаны и сформулированы), приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Второе понимание предполагает, что кадровая политика – это набор конкретных способов деятельности, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях между людьми в организации, которые могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Конечно, говоря о рациональной кадровой политике, мы склонны апеллировать ко второму видению. Однако разработать данную систему правил и норм невозможно, если не решен главный вопрос – ради чего осуществляется деятельность, что должно быть стратегическим ориентиром.

Для рассмотрения проблем кадрового обеспечения деятельности органов местного самоуправления, необходимо сформулировать целевое представление о миссии и целях работы с персоналом в органах местного самоуправления.

В настоящее время в рамках Федерального закона РФ о госслужбе^[8] фиксируются следующие основные положения о деятельности кадровой службы государственного (муниципального) органа:

1. Обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации, прохождения испытаний.

2. Оформление кадровых решений и ведение кадровой документации.

3. Консультирование госслужащих по правовым вопросам и ограничениям, связанным с прохождением госслужбы.

4. Анализ уровня профессиональной подготовки и организация переподготовки и повышения квалификации.

Идентифицируя эти направления с заданными выше парадигмами работы с персоналом, мы можем судить о том, что закон декларирует парадигму «кадровой работы» – контроль качества персонала при приеме и аттестации, ведение кадрового делопроизводства – и управления персоналом – организация переподготовки и повышения квалификации, в соответствии с задачами, стоящими перед государственными органами.

Определяя миссию работы с персоналом, исходя из задач самой государственной службы, нужно сконцентрироваться не столько на контрольных функциях и обеспечении кадрового ресурса, сколько на программировании процесса профессионализации персонала с целью создания профессионального корпуса госслужащих, способных обеспечить процессы демократизации и развития российского государства^[9].

Цели любой деятельности должны определяться, исходя из сформулированных стратегических видений – миссии деятельности, а также с учетом технологического и ресурсного обеспечения.

Определим, какие кадровые цели должны быть поставлены, для того, чтобы процесс профессионализации был максимально эффективен:

1 группа целей – повышение качества работы государственного аппарата и госслужащих;

2 группа целей – повышение престижности государственной службы, формирование в обществе специфической мотивации вступления на государственную службу;

3 группа целей – формирование доверия к государственной службе России в целом и к госслужащим, в частности;

4 группа целей – формирование корпоративной философии госслужбы, предусматривающей, в том числе, осознание глубокой взаимозависимости от общества, конкретных граждан – потребителей услуг госаппарата и госслужащих^[10].

Конкретизируя вышеуказанные цели, можно сформулировать более конкретные принципы работы с персоналом, описывающие кадровые технологии, которые могут быть использованы для достижения целей.

По 1 группе целей – повышение качества работы государственного аппарата и госслужащих:

- создание конкурентной среды внутри государственного аппарата (может быть с привлечением коммерческих организаций) за реализацию части функций, при сохранении общности условий деятельности и вознаграждения,

- высокая инновационность, разработка новых технологий и внедрение современной техники^[11].

По 2 группе целей – повышение престижности государственной службы:

- высокий общественный статус государственного служащего, который может достигаться жесткостью отбора, созданием внутренней конкуренции, исключительностью образования, которое должно даваться только уже принятым на государственную службу, величиной материального вознаграждения, элитарностью, закрытостью «клана» госслужащих, получением общенародной известности лучшими госслужащими, не занимающими политические посты;

- стабильность общественного положения, которая может быть достигнута реализацией реальных социальных гарантий и введением системы пожизненного найма;

- исключительность карьеры, что может обеспечиваться приоритетами для занятия определенных постов и реализации определенных видов деятельности, возможностью смены направления деятельности, оставаясь в рамках государственной службы;

- открытость конкурса при приеме на государственную службу, достигаемую широким информированием о проходящих наборах, созданием сети кадровых служб государственной службы, ориентированных на раннее информирование молодежи о возможностях карьеры на государственной службе, отбор талантливой молодежи и включения ее в корпоративные учебные программы^[12].

По 3 группе целей – формирование доверия к государственной службе России:

- открытость деятельности государственных органов и конкретных государственных служащих – в частности, это может быть достигнуто созданием особых механизмов сбора обратной связи о деятельности государственной службы («горячей линии» или «открытого телефона»);