Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Персонал как важнейший стратегический ресурс бюджетной организации).pdf

- контроль над процессом их текущей эксплуатации;

- оказание методической помощи руководителям структурных подразделений (отделов);

- прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;

- сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководителю Исполнительного комитета г. Елабуга выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

2. Начальники структурных подразделений (отделов) организации:

- косвенное (в режиме предложений и согласования) участие в разработке процедур и механизмов оценки;

- организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача руководству полученных результатов;

- разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;

- формирование и практическая реализация (в рамках установленной компетенции) управленческих решений по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала Исполнительного комитета г. Елабуга.

Прикладные задачи оценки:

- обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда в Исполнительном комитете г. Елабуга;

- накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника Исполнительного комитета г. Елабуга за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

- для категории «исполнители» – один раз в месяц;

- для категорий «эксперты» и «руководители» – один раз в квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников Исполнительного комитета г. Елабуга – формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

- обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала Исполнительного комитета г. Елабуга в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;

- обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента в Исполнительном комитете г. Елабуга.

Виды аттестации:

- плановая и внеплановая.

Для внедрения системы деловой оценки персонала Исполнительного комитета г. Елабуга необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов). Обязательно предусмотреть обратную связь с сотрудником.

Заключение

На основании проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

Объектом исследования системы управления персоналом бюджетной организации выступил Исполнительный комитет г. Елабуга, который является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления.

Исполнительный комитет г. Елабуга подотчетен и подконтролен Совету муниципального образования г. Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан, Мэру муниципального образования город Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан.

Согласно штатному расписанию в Исполнительном комитете г. Елабуга работают 13 человек.

В исследуемой организации работают сотрудники разных возрастных групп. Наибольшую группу составляют работники от 40 до 50 лет – 5 человек (38,4%). Далее идут работники старше 50 лет – 4 человека (30,8%). Работников в возрасте от 30 до 40 лет – 2 человека (15,4%). Персонал моложе 30 лет составляет так же 2 человека (15,4%). Работающих пенсионеров в организации нет.

Кадровая стратегия рассматриваемой организации направлена на повышение уровня качественного состава кадров, от которого во многом зависит эффективность функционирования бюджетной организации,.

Руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга в качестве основы для организации работы использует организационно-административные методы управления. Это проявляется в воздействии на персонал как через обязательные предписания, так и через консультации, рекомендации, пожелания. Благодаря этому обеспечивается четкость, дисциплинированность и порядок в работе коллектива. Руководитель использует и экономические рычаги, например, выдача премиальных, что стимулирует работников и повышает производительность труда. Это говорит о применении экономического метода управления.

В организации трудно не заметить дружеской атмосферы, сотрудники вместе справляют праздники и дни рождения, поэтому очевидно использование и социально-психологических методов управления.

Таким образом, стратегия кадрового менеджмента в Исполнительном комитете г. Елабуга нацелена на оптимальное сочетание всех методов управления.

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений Исполнительный комитет г. Елабуга является децентрализованной организацией. Но с точки зрения степени контроля руководителя за работой подчиненных – централизованной, так как руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга в курсе всех принимаемых его заместителями и начальниками отделов решений и в случае необходимости может на них повлиять.

В качестве недостатков кадровой стратегии следует отнести:

- редкое использование государственных агентств занятости, тем более, что в Российской Федерации созданы специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан;

- неиспользование частных кадровых (рекрутинговых) агентств.

Мотивирование труда в коллективе Исполнительного комитета г. Елабуга на сегодняшний день носит комплексный характер и предполагает достаточно широкий набор средств и методов воздействия на мотивацию персонала.

При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство Исполнительного комитета г. Елабуга в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления организацией.

Профессиональная подготовка персонала Исполнительного комитета г. Елабуга обеспечивает возможность оказания услуг высокого качества.

При этом при приеме на работу в организацию преобладают следующие тенденции:

- усилились требования к профессионализму специалиста;

- при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий;

- отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

Таким образом, работники Исполнительного комитета г. Елабуга удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и сотрудниками. Чувство неудовлетворенности работники испытывают из-за недостаточных перспектив карьерного роста в сочетании с относительно низкой заработной платой.

Библиография

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г. с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 г.№ 6-ФКЗ, от 30.12.2008 г. № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 г. № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 г. № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 04.08.2014. – № 31. – Ст. 4398.
2. Гражданский Кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017 г.) // Собрание законодательства РФ. – 03.04.2017. – № 14. – Ст. 1998.
3. Федеральный закон РФ от 27.05.2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» (ред. от 23.05.2016 г.) // Собрание законодательства РФ. – 30.05.2016. – № 22. – Ст. 3091.
4. Азрилян А.Н. Большой экономический словарь / А.Н. Азрилян. – М.: Институт новой экономики, 2015. – 864с.
5. Андреев С.Н. Оценка результативности деятельности некоммерческих субъектов / С.Н. Андреев // Некоммерческие организации в России. – 2014. – № 4. – С. 36-41.
6. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. / И. Ансофф. – М.: Эконо­мика, 2014. – 294 с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / Т.Ю. Базаров. – 13-е изд., перераб. и доп. – М. : Академия, 2015. – 320 с.
8. Весенин И.П. Менеджмент для всех / И.П. Весенин. – М.: Юристъ, 2014. – 680 с.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2013. – 496 с.
10. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 2016. – 528 с.
11. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях ры­ночной экономики / А.П. Волгин, В.И. Матриков. – М.: Дело, 2014. – 266 с.
12. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика / М. Вудкок, Д. Френсис. – М.: Дело, 2015. – 370 с.
13. Галенко В.П. Управление персона­лом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 142 с.
14. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: Бином, 2013. – 143 с.
15. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптималь­ные решения / П.Ф. Друкер. – М.: Инфра-М, 2015. – 112 с.
16. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. – M.: Аспект Пресс, 2016. – 415 с.
17. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Гардарики, 2015. – 187 с.
18. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персо­нала на предприятии. Учебник для студентов / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: Дело, 2014. – 266 с.
19. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 4. – С. 45-54.
20. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 6. – С. 108-114.
21. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, Н. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2016. – 702 с.
22. Муниципальный менеджмент / Под ред. проф. Т.Г. Морозовой. – М.: Юнити, 2015. – 423 с.
23. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. – 11-е изд.; перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2016. – 495 с.
24. Самыгин С.И. Психология управления / С.И. Самыгин. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2013. – 234 с.
25. Служебный регламент Исполнительного комитета города Елабуга. – Елабуга, 2016. – 38 с.
26. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 2014. – 219 с.
27. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гарда­рики, 2015. – 196 с.
28. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и сред­нем бизнесе / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. – М.: Акалис, 2014. – 179 с.
29. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-М, 2013. – 992 с.
30. Официальный сайт Российская газета // URL: http://www.rg.ru/gossaity. html.
31. Официальный сервер Республики Татарстан // URL: http://www.tatar.ru.
32. Официальный сайт органов местного самоуправления Елабужского муниципального района // URL: http://www.elabugacity.ru.

Приложения

Приложение 1

Тест «Анализ потребности в персонале»

Итого ответов:

Ключ теста: Подсчитаете количество ответов «Да», «Нет» и выпишите в графу «Итого ответов».

По числу ответов «Да» можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов и потребности в персонале:

16 и более – отлично; от 12-15 – хорошо; от 8 до 11 – удовлетворительно; до 7 – неудовлетворительно.

Приложение 2

Результаты тестирования руководителя Исполнительного

комитета г. Елабуга