Файл: Корпоративная культура в организации (ООО «Эй Пи Трейд»).pdf

Например, программа развития персонала может быть создана и разработана руководством. Или руководители высшего уровня могут выступать тренерами, проводить мастер-классы, участвовать в совершенствовании образовательной программы. Главное, чтобы желание руководства участвовать в мероприятиях по поддержке мотивации было искренним.

Корпоративная культура должна исходить от высшего руководства компании, в том числе и от генерального директора. Он должен подавать личный пример своим подчиненным, быть вдохновителем и идейным лидером для всего персонала компании.

Однако по мере роста численности работников и освоения новых сфер деятельности компании, высшему руководству становится все сложнее контролировать ситуацию с вовлечением новых сотрудников в корпоративную культуру. На ее аспекты начинает влиять огромное множество факторов^[8]:

- сфера деятельности компании;

- изменение политических и экономических условий труда;

- уровень доверия руководству; состояние деловой среды;

- возрастная категория работников и клиентов; социальное положение членов коллектива, их уровень жизни, уровень культуры общения;

- положение дел на рынке.

В этом случае большинство руководителей предпочитает формализовать ключевые аспекты корпоративной культуры и передать ее «на контроль» отделу кадровой политики.

В Корпоративном кодексе должны быть обозначены: миссия и философия компании; стратегические планы и приоритетные направления развития; принципы поведения сотрудников предприятия; традиции, принятые в коллективе; символика организации (логотип, слоган, девиз).

Основными факторами, которые помогут корректировать вектор развития корпоративной культуры, являются: отношение к работе со стороны руководителей, их поведение.

Руководство всегда выступает в качестве примера для своих подчиненных, поэтому начальники линейных подразделений должны всегда демонстрировать энтузиазм и инициативность; точки концентрации внимания руководства. Та проблема, о которой постоянно говорят руководители, становится самой обсуждаемой и в самом коллективе. Постепенно она также входит в число факторов, на основе которых формируется корпоративная культура; реакция руководителей на критические ситуации^[9].

Подход начальства к решению разного рода проблем формирует мнение подчиненных и влияет на формирование определенных ценностей, которые относятся к корпоративной культуре; прозрачность систем управления и мотивирования.

Основным критерием, по которому следует оценивать эффективность принятой корпоративной культуры, является производительность труда. Для анализа корпоративной культуры можно использовать бенчмаркинг – сравнение успехов собственной компании с показателями других компаний, занятых в той же сфере бизнеса, но использующих другие модели корпоративной культуры.

Методы формирования корпоративной культуры могут быть неформальными или формальными. Как правило, на первых порах, когда компания только начинает «становиться на ноги», а количество ее сотрудников не превышает 15-20 человек, формирование корпоративной культуры осуществляется преимущественно неформальными методами - например, руководитель вдохновляет персонал личным примером и диктует правила поведения (принцип «делай как я»).

Чтобы сформировать максимально эффективную организационную культуру, как раз в этой фазе развития компании стоит структурировать корпоративные процессы и перейти к формальным методам управления персоналом.

Формализация корпоративной культуры происходит за счет разработки и внедрения этического кодекса и других документов, устанавливающих стандарты поведения на работе, закрепляющих основные ценности компании и призванных сплотить коллектив. Проводим диагностику культурного кода компании^[10].

Стандартная технология формирования корпоративной культуры предполагает глубокий анализ существующей системы взаимоотношений в коллективе и принципов работы организации, а также разработку корпоративного кодекса, который по необходимости дополняется другими сводами правил.

Определяются формы и методы работы, после чего проект реализуется на практике, а результаты внедрения новых принципов работы тщательно анализируются.

В корпоративном кодексе фиксируются основные направления формирования корпоративной культуры - общие принципы корпоративного поведения, символика, стратегическая перспектива и миссия, способы повышения лояльности и вовлеченности сотрудников^[11].

Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Корпоративная культура». Элементы формирования корпоративной культуры Корпоративная культура имеет определенное содержание, выражающееся в виде субъективных и объективных элементов. Субъективные элементы формирования корпоративной культуры - это, прежде всего, верования и ценности коллектива, табу и ритуалы, мифы и герои, стандартные нормы общения в рамках организации.

Они составляют основу управленческой культуры, воплощая применяемые методы руководства и стиль поведения персонала. К объективным элементам относятся все материальные признаки жизни организации — ее символика и слоганы, интерьер и внешний вид зданий, оборудование, униформа и т. д^[12].

Закладывая основы корпоративной культуры, необходимо уделять внимание и субъективным, и объективным ее элементам, чтобы основные ценности корпоративной культуры не только воплощались в форме внутренних процессов, происходящих в коллективе, но и транслировались во внешнюю среду, формируя имидж и репутацию бренда.

Формирование корпоративной культуры обычно происходит под влиянием и по инициативе лидеров компании - формальных (руководителей) или неформальных. Если в организации по каким-либо причинам не установилась формальная корпоративная культура, рано или поздно ее место займет неформальная.

Наличие неформальных лидеров — не единственный фактор, способный оказать влияние на культуру компании.

Основные факторы формирования корпоративной культуры представлены: личностью руководителя и тем, какие стили управления персоналом он выбирает; содержанием работы и сферой деятельности компании; внешней атрибутикой и системой поощрения; критериями, лежащими в основе кадровых решений; приоритетами менеджмента; поведением руководства компании в кризисных ситуациях; квалификацией, образованием и общим уровнем культуры работников; политическими и экономическими условиями; особенностями деловой среды; национальными особенностями и традициями.

1.3 Методы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Основные методы формирования корпоративной культуры^[13]:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

Неэффективные меры формирования корпоративной культуры^[14]:

Административное насаждение правил и норм. Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.

Назначение ответственных за создание КК. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.

Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.

Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.

Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации^[15].

Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом. Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность. Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации. Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе. Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств. Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний^[16]. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Важно, чтобы он принес положительные результаты. Работать над корпоративной культурой можно по-разному. Но для того, чтобы работа дала положительный результат, чтобы мероприятия были эффективны, необходимо четко понимать, какую цель компания преследует, и какую культуру (в соответствии с этой целью) хочет построить.

Но и одного этого не достаточно. Чтобы желаемая корпоративная культура оказалась жизнеспособной, «прижилась» на предприятии, не превратилась в набор никому не нужных «бумажек», важно осознавать не только «куда идем», но и «откуда начинаем движение». То есть необходимо хорошо понимать, какая культура существует в настоящее время и чем она обусловлена. Это требует значительной предварительной работы по изучению существующей ситуации. Данная работа важна еще и тем, что на предприятии, как правило, может быть не одна, а несколько «субкультур», характерных для разных коллективов. Этот факт обязательно надо учитывать при разработке системы мероприятий. Какие-то «культуры» легко трансформируются в желаемую («идеальную»), какие-то, возможно, придется «ломать», где-то потребуется изменение производственных условий, ведущих к формированию негативной культуры. Но в целом, чем более детально будет проведена подготовительная работа, тем более успешными и эффективными будут мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры.

Таким образом, для разработки действенной системы мер по изменению корпоративной культуры предприятия необходимо определиться со следующими главными моментами, ответить на такие вопросы:

1) Где компания находится в настоящий момент: Какая культура (ряд культур) существует на данный момент на предприятии? В чем их плюсы и минусы?

2) К чему компания хочет прийти: Какая культура должна быть в идеале?

3) Как можно это сделать: Какие мероприятия необходимо осуществить для перехода к более совершенной корпоративной культуре? Что для этого необходимо?

В соответствии с этим целесообразно провести следующие виды работ:

1. Определение текущего состояния корпоративной культуры (ряда преобладающих культур), оценка их плюсов и минусов, уровня распространенности. (Первый этап осуществляется в основном консультантами при поддержке руководителей и специалистов предприятия).

Для решения данной задачи необходимо проведение:

- Интервью с директором компании (корпоративная культура во многом зависит от установок первого лица компании)