Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций(Теоретические основы формирования кадровой стратегии кредитной организации).pdf

Кадровая стратегия банка реализуется при актив­ном участии и в тесном контакте с руководителями подразделений, которые осуществляют непосред­ственное управление персоналом в процессе вы­полнения своих производственных функций. Только руководитель подразделения может дать оценку про­фессиональных качеств и исполнительской дисципли­ны своих работников, оценить перспективы их роста.

Кадровая служба совместно с юридическим управ­лением ПАО «Сбербанк России» разрабатывает документы методическо­го характера (например, методику подбора персонала, критерии оценки наличия требуемых компетенций персонала и др.) и типовые формы документов, ис­пользуемых в кадровой работе (трудовые договоры, анкеты, приказы и т.д.).

В настоящее время Сбербанк - это место работы для более 240 тысяч че­ловек. От профессионализма и мотивации каждого из них зави­сит общий успех банка в достижении поставленной цели – он должен стать одной из лучших в мире финансовых компаний. Руководство банка работает над тем, чтобы преимуществом Сбербанка как работодателя были не только достойный уровень оплаты труда, стабильность и уважение прав сотрудников, но и возможности для всесто­роннего развития, построения успешной карьеры и реализа­ции себя в обществе.

Стратегические преобразования Банка во многом связаны с со­трудниками. Расширение продуктовой линейки и повышение ка­чества обслуживания требуют новых знаний и навыков, большей эффективности и ориентированности на клиента. В Сбербанке постепенно развивается корпоративная культура, которая подталкивает людей к гармо­ничным изменениям - как в работе, так и в образовании, спорте и творчестве. Главное, к чему банк стремится в своей политике по отношению к сотрудникам: сформировать в Банке новую филосо­фию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха.

Одним из новых инструментов развития персонала в 2014 году стала программа по созданию специализированных учебных офисов банка, где в течение двух недель новички учатся обслуживанию частных клиентов под наблюдением опытных сотрудников и таким образом перенимают опыт и получают поддержку наставников в сложных ситуациях. С 2015 года подготовка сотрудников по данной программе проходит в 130 городах России.

Для обеспечения единого качества учебных программ и процессов обучения в 2015 году была внедрена процедура тренинг-аудита, позволяющая выявить зоны совершенствования программ обучения, подготовки бизнес-тренеров и повышения эффективности процессов. Банк планирует использовать этот механизм на регулярной основе как один из инструментов управления функцией обучения.

Сбербанк видит большой потенциал в развитии дистанционного обучения и продолжает развивать систему онлайн-курсов для самостоятельной подготовки сотрудников. В 2016 году прирост доли дистанционного обучения в банке по сравнению с 2015 годом составил 7,4%. В 2017 году банк планирует перевести еще 10% очного обучения в дистанционный формат, чтобы повысить его доступность и эффективность.

Банк был и остается одним из крупнейших работодателей России: по состоянию на 31 декабря 2016 года фактическая численность персонала Сбербанка составила более 245 тысяч сотрудников.

Среди основных задач 2017 года в области кадровой стратегии банком поставлены:

- завершение внедрения системы оценки персонала;

- обеспечение системы непрерывного обучения каждого сотрудника банка;

- создание инфраструктуры обучения и развития для руководителей и специалистов банка.

По итогам 2016 года Сбербанк добился следующих целей.

Во-первых, введен в промышленную эксплуатацию карьерный портал – уникальный инновационный инструмент подбора персонала с применением технологий краудстаффинга. Портал предназначен для привлечения кандидатов, оценки и подбора персонала. За 1,5 месяца портал посетили более 200 тысяч человек, зарегистрировались более 20 тысяч кандидатов.

Сейчас подбор персонала и, в частности, привлечение талантливых молодых людей - один из самых актуальных и острых вопросов для любой компании. Это связано с объективной нехваткой кандидатов, а также с особенностями нового поколения и необходимостью для работодателя понимать и учитывать эти особенности. С другой стороны, HR-рынок осознал ограниченность методов подбора. Все или почти все компании сегодня взаимодействуют с ВУЗами и агентствами.

Применение технологий краудстаффинга, в первую очередь, позволит обеспечить Сбербанк перспективными кандидатами на открытые вакансии.

Во-вторых, в центральном аппарате и Московском банке внедрен новый процесс подбора персонала на базе SAP HR. Более 800 новых сотрудников прошли процедуры отбора в автоматизированной системе – заложен фундамент для тиражирования системы по сети Банка.

Система SAP HR - это наиболее полнофункциональная и надежная система для оптимизации кадровых процессов. Она позволяет объединить в рамках одного информационного пространства все бизнес-процессы службы персонала, направленные на привлечение сотрудников, их удержание и мотивирование, донесение стратегических целей до каждого сотрудника и получение эффективной управленческой отчетности по всем направлениям управления персоналом.

Система SAP HR имеет следующие функции:

- аналитика по персоналу и планирование человеческих ресурсов, включая количественный и качественный анализ состава персонала, планирование будущих затрат по различным сценариям и формирование бюджетов;

- обеспечение и развитие кадрового потенциала, начиная с подбора ценных кадров (в т.ч. с использованием web-интерфейсов), их удержание и развитие в компании и заканчивая применением различных схем мотивации и построением карьерных лестниц с целью формирования кадрового резерва;

- административные функции, такие как расчет заработной платы, учет рабочего времени, управление компенсационными пакетами и формирование всей требуемой отчетности.

В-третьих, в банке внедрен ежегодный цикл оценки, развития и карьерного продвижения персонала. В 2016 году оценено 2392 руководителя различных блоков. Для получения обратной связи и формирования индивидуальных планов развития руководителей в практику внедрен новый инструмент оценки «360 градусов».

В-четвертых, продолжается построение системы карьерных передвижений для массовых должностей: разработаны профили более чем для 600 должностей ряда блоков. Эти профили будут использованы для построения карьерных лестниц в 2017 году. Достижение стратегических целей невозможно без вовлечения в этот процесс руководителей, поскольку именно эти люди выступают основными проводниками изменений. Помимо привлечения талантов с рынка Сбербанк активно и очень разумно и взвешенно инвестирует в уже работающих в компании руководителей. Целевая группа формируется по итогам тщательного отбора высокопотенциальных сотрудников с использованием инструментов комплексной оценки.

Принципы и основные критерии формирования персонала ПАО «Сбербанк России» устанавливает Департамент кадровой политики. Департамент кадровой политики Сбербанка России эффективным и успешно справляющимся со сложными задачами проведения в жизнь кадровой политики предприятия с применением современных форм и методов управления персоналом.

В 2013 году в банке был создан и заработал на полную мощность центр подготовки персонала массовых специальностей департамента кадровой политики. Центр был создан в соответствии с концепцией массового обучения, утвержденной Правлением Сбербанка в  2012 году. Он включает 17 учебных центров, расположенных во всех территориальных банках, в которых занято почти 400 человек.

В настоящее время порядка 62 процентов, или более 152 тысяч сотрудников банка, - это сотрудники массовых специальностей, линейный менеджмент и специалисты, занятые в процессе взаимодействия с клиентом. Для каждой группы специалистов определяется их профиль компетенций и формируется матрица обучения, на основе которой уже разрабатываются план и содержание обучающих программ. Содержание работ по формированию персонала ПАО «Сбербанк России» представлено в Приложении 1.

Перед Сбербанком сейчас стоят две очень сложные и амбициозные цели, которые делают компанию интересным местом работы для активных, целеустремленных людей.

2.2 Анализ реализации кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»

Подход ПАО «Сбербанк России» к отбору и поиску сотрудников состоит из семи основных задач:

- расчет потребности в сотрудниках с учетом основных целей банка;

- получение точных данных о том, какие требования к сотруднику предъявляет вакантная должность;

- принятие квалификационных требований, которые необходимы для благополучного выполнения работы;

- определение деловых и личностных качеств, требуемых для эффективного выполнения работы;

- поиск потенциальных источников восполнения персонала и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

- нахождение методов отбора сотрудников, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

- предоставление наилучших условий для адаптации новых сотрудников к работе в Сбербанке.

При формировании персонала ПАО «Сбербанк России» придерживается следующих принципов:

- исследование персонала (постоянный поиск способных сотрудников);

- подбор и оценка персонала по деловым, профессиональным и личным качествам;

- сочетание обновления и стабильности (с одной стороны - реализация намеченных стратегий банка, преемственность традиций, с другой стороны – соответствующая реакция на изменения внешней среды);

- сочетание молодых и опытных кадров (сочетание опыта и знаний с динамичностью в восприятии нового);

- сочетание и взаимное дополнение персонала (слабые стороны одного сотрудника должны дополняться сильными сторонами другого);

- сочетание при подборе персонала сотрудников, работающих в банке и кандидатов со стороны (привнесение свежих идей и подходов).

Нахождение потребности в персонале является начальной стадией процесса отбора и набора персонала, то есть процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового сотрудника в компанию. Оно основывается на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При обосновании количественного и качественного состава сотрудников в ПАО «Сбербанк России» соблюдаются существующие ограниче­ния на финансовые ресурсы, а также учитываются внутренние и внешние факто­ры, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда в банке и т.п.

Определение нормативной численности персонала проводят на основе норм времени.

Норма времени (трудоемкость операции) – величина затрат рабочего времени, устанавливаемая для выполнения единицы работы работником соответствующей квалификации в определенных организационно-технических условиях.

Разработанные нормы являются инструментом для определения нормативной численности персонала подразделения Сбербанка. В расчете используются показатели общей и «технологической» трудоемкости.

После расчета плановой численности сотрудников на основе трудоемкости анализируется фактический количественный и качественный состав работников.

Проанализируем обеспеченность персоналом Новгородского отделения №8629 ПАО «Сбербанк России» (таблица 1).

Как видно из таблицы 1, Новгородское отделение №8629 ПАО «Сбербанк России» не достаточно укомплектовано трудовыми ресурсами, а только на 80,55%. При этом дефицит руководителей составляет 2,52%, а дефицит специалистов – 21,5%.

Таблица 1

Анализ обеспеченности Новгородского отделения №8629 ПАО «Сбербанк России» сотрудниками по категориям персонала в 2016 году

В группу руководителей входят руководители дополнительного офиса, начальники управлений в головном офисе, начальники секторов и отделов.

В группу специалистов входят кассиры, операционисты, менеджеры по продажам, консультанты по банковским продуктам и другие.

Для специалистов-новичков реализуются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации. План адаптации — комплексный процесс развития, включающий в себя 5 этапов: знакомство с должностью, очное и дистанционное обучение, стажировка, адаптация на рабочем месте, подведение итогов адаптации. Процесс адаптации новых специалистов рассчитан на 3 месяца (период испытательного срока).