Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций(Теоретические основы формирования кадровой стратегии кредитной организации).pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успешность функционирования банковской системы России в сложной, меняющейся макроэкономической ситуации зависит от эффективного использования всех ресурсов банка: материально-технических, финансовых, человеческих. Любая организационная система нуждается в непрерывном совершенствовании. Законы выживания диктуют необходимость постоянного приспособления организационных систем к изменениям во внешнем окружении, а это, в свою очередь, подразумевает организацию и постоянное проведение изменений в структуре, кадрах, технологии, управлении и т.д.

Специфика функционирования коммерческих банков РФ обуславливает необходимость подробного изучения кадровой стратегии. Ключевой вопрос повышения конкурентоспособности банка на любом этапе его жизненного цикла - эффективное использование кадровой стратегии.

Персонал – основополагающий фактор эффективности деятельности банка. Для успешного функционирования банк должен целенаправленно заниматься управлением, организацией и обучением имеющихся в его распоряжении человеческих ресурсов.

В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации. На смену теории, определяющей персонал как издержки, которые, прежде всего, и следует сокращать, пришла теория управления человеческими ресурсами.

В банковской отрасли вложения в человеческие ресурсы и кадровую стратегию в целом сегодня становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности кредитной организации. Работник банка с его практическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем, личностными качествами, интеллектуальными способностями является в определенном смысле самым ценным его ресурсом.

Актуальность исследования выбранной темы обусловлена тем, что одним из ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности в современных условиях является формирование адаптивной, гибкой, мобильной кадровой стратегии финансовой организации. Практика показывает, что в банках наблюдается недостаток высококвалифицированных кадров по определенным направлениям деятельности, в том числе стратегическому планированию, управлению рисками. В современной рыночной экономике организации, в том числе банки, не могут сохранить конкурентоспособность без эффективного использования знаний, умений и навыков своего персонала, без его развития на основе новых технологий и оптимизации его численности.

Цель работы – исследование принципов и практики формирования кадровой стратегии в кредитной сфере.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

- дать понятие кадровой стратегии кредитной организации;

- выделить цели и принципы кадровой стратегии банка;

- раскрыть основные направления кадровой стратегии банка;

- описать механизм формирования кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»;

- проанализировать результаты кадровой стратегии банка;

- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии банка.

Объектом исследования является ПАО «Сбербанк России».

Предметом исследования являются цели, методы, процесс и оценка эффективности деятельности, направленной на развитие кадровой стратегии банка.

Проблеме кадровой стратегии посвящены работы таких ученых, как М.М. Глазов, Т.Ю. Базарова, С.В. Шубаев, А.В. Бычкова, М.И. Магура, Л.А. Курбатова, Н. Лайл Спенсер, Н. Сайн Спенсер, А.Я. Кибанов и других.

Теоретической и методологической основой исследования послужили теоретические положения и концепции, представленные в работах ведущих отечественных авторов по вопросам формирования кадровой стратегии кредитной организации. В работе использовались данные периодической печати и открытые данные отечественных банков.

1. Теоретические основы формирования кадровой стратегии кредитной организации

1.1. Понятие кадровой стратегии кредитной организации

«Кадровое направление деятельности существует на любом предприятии, использующем наемный труд. Соответственно, кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента» [15, с. 86]. Для эффективного выполнения своих функций она должна включать в себя три базовые компонента:

- стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

- концептуальные подходы к их достижению;

- варианты практической реализации этих подходов.

«Кадровая стратегия официально или по умолчанию базируется на одной из доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее идеологической основы» [12, с. 157].

Исторически первой стихийно оформилась доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов. При ориентации на эту доктрину кадровая стратегия предприятия предполагает:

- «оплату труда на минимальном уровне, позволяющем удержать работника в организации;

- поддержание общих социальных, экологических и других условий труда на уровне законодательно установленного минимума;

- распространение психологической и дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент наиболее ценных кадров (специалисты и руководители среднего и высшего звена);

- минимизацию затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя (т.е. реализацию порочного принципа: повышение квалификации сотрудника - проблема самого сотрудника)» [2, с. 193];

- приоритет административных методов управления в ущерб экономической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника;

- жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавление любой инициативы снизу;

- постоянный персонифицированный контроль и развитый механизм санкций за возможные нарушения.

«Преимущества данной доктрины:

- наименьший уровень затрат;

- методическая простота применения» [4, с. 157].

В банковском секторе с его особыми требованиями к персоналу данная доктрина категорически неприменима.

«В конце 20-х годов ХХ века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений, получившей в дальнейшем наименование доктрины развития человеческого капитала организации» [6, с. 139].

«Данная концепция предполагает необходимость отношения к работникам не как к потребляемым ресурсам, а как к элементу капитала предприятия. При развитии этого капитала от работодателя требуется улучшение, прежде всего, его качественных характеристик. На практике это означает обеспечение не постоянного увеличения общей численности персонала организации, а улучшения его структуры (например, повышение удельного веса высококвалифицированных кадров) и потребительских характеристик (ответственность, лояльность и т.п.)» [14, с. 183].

В стратегии персонального менеджмента реализация рассматриваемой доктрины обусловила ряд дополнительных требований к организации кадровой работы:

- создание условий для гармоничного развития сотрудника предприятия не только как специалиста (система непрерывного повышения профессиональной квалификации), но и как личности;

- необходимость учета влияния человеческого фактора, что требует использования в управлении не только административных и экономических, но и социально-психологических методов;

- формирование в трудовом коллективе отношений корпоративного духа и командного мышления.

Преимущества данной доктрины:

«- позволяет реализовать позитивный ресурс человеческого фактора, т.е. большую отдачу со стороны работников, чем требует работодатель;

- обеспечивает высокое качество человеческого капитала организации как одну из главных предпосылок высоких результатов ее деятельности на обслуживаемом рынке» [16, с. 186].

Недостатки доктрины:

«- дополнительные затраты по кадровому направлению деятельности;

- технологическая сложность системы управления персоналом;

- высокие требования к профессиональным и личностным качествам всех категорий менеджеров организации, особенно - службы персонала» [19, с. 92].

Данная доктрина применима для любых типов банков, работающих в странах с исторически сложившейся рыночной экономикой.

«В современных российских условиях возможность полномасштабного применения доктрины развития человеческого капитала ограничивается действием ряда объективных и субъективных факторов» [21, с. 197].

Отраслевая специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами.

Во-первых, повышенными требованиями со стороны работодателя к используемым трудовым ресурсам в части:

- уровня базового образования (до 85 % рабочих мест в современном банке предполагают необходимость наличия высшего или среднего профессионального образования);

- уровня профессиональной специализации (до пяти уровней; например: квалификация экономист, специальность финансы и кредит, общая специализация банковское дело, функциональная специализация - кредитные операции, предметная специализация ипотечное кредитование);

- уровня ответственности, что определяется технологической автономностью рабочих мест, а значит, малой вероятностью выявления и устранения допущенной сотрудником ошибки;

- уровня лояльности, что определяется повышенной степенью уязвимости банка к угрозам со стороны собственного персонала, особенно в форме разглашения конфиденциальной информации;

- уровня психологической устойчивости, что определяется постоянной угрозой стресса по большинству рабочих мест.

Во-вторых, «повышенными требованиями со стороны наемных работников к работодателям в части:

- уровня оплаты, социальной и психологической поддержки;

-  регулярности и эффективности дополнительного обучения;

- уровня общей культуры управления персоналом» [9, с. 67] .

Дополнительная отечественная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами.

Во-первых, специфический трудовой менталитет россиян, определяющий их особое отношение:

- к самому месту трудовой деятельности в системе жизненных ценностей и приоритетов. «Для большинства россиян трудовая деятельность является второстепенным по значимости элементом в данной системе. Причиной такого от ношения являются социально-политические особенности истории России. Они стали объективным препятствием для формирования у ее граждан психологического стереотипа: хорошо работаешь - хорошо живешь, характерного для населения более стабильных в этом отношении стран, выдвинув на первый план духовные ценности» [22, с. 34];

- к работодателю и обязательствам перед ним. «Традиционное для России отношение работодателей к своим работникам определило их встречную реакцию. Для большинства из них работодатель не является деловым, и тем более социальным, партнером» [24, с. 48];

- к непосредственному руководителю. Для большинства россиян характерны стремление к внесению личностной составляющей в чисто служебные отношения, неприятие принципа строгой субординации, склонность к несогласованным с руководителем инновациям;

- к коллегам по работе. «Для большинства россиян характерно неприятие отношений открытой конкуренции между коллегами по работе, равно как и резкой дифференциации в уровне оплаты труда и социальной поддержки» [7, с. 124].

Действие данного фактора делает невозможным полномасштабное применение доктрины развития человеческого капитала зарубежного опыта управления персоналом в целом. Поэтому «при определении основных стратегических подходов к решению кадровых проблем банка в них целесообразно вводить специальные ограничения или дополнительные механизмы, направленные на нейтрализацию невыгодных для работодателя проявлений этой ментальности и на развитие ее позитивных особенностей» [10, с. 34].

Во-вторых, «непонимание многими собственниками и руководителями российских банков роли кадрового направления, что находит отражение:

- в принципиальном подходе к решению любых кадровых проблем не в режиме профилактики, а лишь после их выхода на кризисный уровень;

- в финансировании данного направления по остаточному принципу;

- в определении статуса службы персонала в иерархии управления банком как вспомогательного, а не штабного подразделения» [18, с. 47].

Индивидуальная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами: