Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций(Теоретические основы формирования кадровой стратегии кредитной организации).pdf

Ключевым элементом системы профессионального развития в Банке должна стать система дистанционного обучения, использующая интернет- и социальные технологии и доступная круглосуточно с любого компьютера или мобильного устройства

У сотрудников должна появиться возможность проактивного управления собственной карьерой и профессиональным развитием, в том числе через автоматизированные ресурсы

Рис. 3. Направления совершенствования кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»

Рассмотрим первое направление – создание системы подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу в банке. Для этого предлагаются следующие мероприятия:

- при размещении актуальных вакансий, кроме стандартных методов (сайт банка, hh.ru), нужно использовать и наиболее актуальные для студенческой аудитории интернет - площадки, такие как facebook и ВКонтакте, вести активную деятельность в СМИ;

- использовать такие методы привлечения, как: олимпиады, кейсы и мастер -классы, куда достаточно привлекать руководителей среднего звена, которые работают в банке;

- выстроить систему в цепочке взаимодействия «Банк – ВУЗ – Студент», чтобы каждый из этой цепочки получил результат и выгоду;

- одно из самых основных слабых мест ПАО «Сбербанк России» при работе с молодыми специалистами – это консервативность, которая идет в разрез с ценностями молодежи. Безусловно, сотрудникам банка нельзя предложить гибкий график работы и свободную форму одежды, однако, всегда можно найти способы, как заинтересовать молодежь.

На первом месте, конечно, стоит интерес к работе, именно в ПАО «Сбербанк России» – его надо формировать. Но нужно не забывать о главном – возможность самореализации для молодых специалистов: можно назначить их руководителями проекта в рамках отдела, например, небольшой проект в социальных сетях, организация мероприятия и т.д. Представители этого поколения очень хорошо работают в системе дедлайнов (крайний срок, к которому должна быть выполнена задача), поэтому если они не укладываются в сроки, то должны нести за это ответственность.

- ярмарки вакансий и дни карьеры – мероприятия, направленные на повышение интереса молодых специалистов к банку. Это обучающие семинары, лекции для студентов, конкурсы или кейс-методы.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России» буду способствовать росту эффективности банковского дела.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПАО «Сбербанк России» - это более 230 тысяч человек сотрудников в 22 странах присутствия. За последние 5 лет в Сбербанке была создана современная кадровая стратегия, в то время как коллектив Банка существенно изменился как по своему составу, так и по основным характеристикам: был систематизирован цикл управления персоналом:

- в основу подбора и карьерного развития сотрудников вошла оценка нужных Банку компетенций, была построена система управления эффективностью деятельности (управление по целям), автоматизирован ряд критичных процессов управления персоналом;

- была реорганизована система массового обучения: под потребности бизнеса разработаны централизованные программы массового обучения в единых стандартах, унифицирована деятельность учебных центров в регионах, создан Корпоративный университет. За несколько лет удалось запустить ряд инновационных проектов, не имеющих аналогов на рынке: например, «Карьерный портал» или «Виртуальная школа Сбербанка»;

- был в значительно степени обновлен состав руководителей Банка как в центральном аппарате, так и в территориальных подразделениях. Произошло существенное омоложение коллектива. Сегодня уже более 33% сотрудников Банка (и около половины сотрудников, работающих с клиентами) моложе 1983 года рождения (так называемое поколение Y).

Анализ показал, что Новгородское отделение №8629 ПАО «Сбербанк России» не достаточно укомплектовано трудовыми ресурсами, а только на 80,55%. При этом дефицит руководителей составляет 2,52%, а дефицит специалистов – 21,5%.

Исследование показало, что основными проблемами реализации кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России» являются следующие:

- уровень компетенций и знаний как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка находится на недостаточно высоком уровне;

- в целом по Банку наблюдается рост текучести. В отдельных сегментах текучесть персонала выросла за последние несколько лет с 10 до 25% в год;

- построенные процессы управления персоналом требуют дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой.

Поэтому основными направлениями совершенствования кадровой стратегии являются:

- создание системы подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу в Банке, налаживание взаимодействия с вузами и прочими учебными заведениями для эффективного удовлетворения растущих потребностей бизнеса;

- ключевым элементом системы профессионального развития в Банке должна стать система дистанционного обучения, использующая интернет- и социальные технологии и доступная круглосуточно с любого компьютера или мобильного устройства;

- у сотрудников должна появиться возможность проактивного управления собственной карьерой и профессиональным развитием, в том числе через автоматизированные ресурсы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка. - М.: Издательская группа «БДЦ–пресс», 2014. – 364 с.
2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента. - М.: Юрайт, 2014. – 457 с.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Высшее образование и наука, 2013. – 483 с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2014. – 492 с.
5. Гаврилов А.А. Исследование особенностей управления персоналом в банках // Общество: политика, экономика, право. - 2014. - №3. – С.42-45.
6. Глазов М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2013. – 462 с.
7. Далецкая А.С., Синявец Т.Д. Подбор персонала в банке: процессный подход // Вестник Омского университета. - 2016. - № 1. – С.124-127.
8. Зайченко А.Е., Вукович Г.Г. Социальная и экономическая эффективность управления персоналом в банках // Успехи современного естествознания. - 2015. - №1. – С.51-54.
9. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – 255 с.
10. Крупина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности – ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит. - 2016. - № 1. – С.31-34.
11. Кутушева Т.Г., Вукович Г.Г. Задачи управления персоналом банка в РФ // Успехи современного естествознания. - 2017. - №1. – С.45-48.
12. Лаврушин О.И. Банковский менеджмент. - М: Кнорус, 2015. – 359 с.
13. Найда А.М. Интенсивность труда и эффективность использования трудовых ресурсов. - М.: Академия управления ТИСБИ, 2013. – 407 с.
14. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. - СПб.: Питер, 2014. – 351 с.
15. Никонова И. А. Стратегия и стоимость коммерческого банка. - М.: Алыгина Бизнес-букс, 2015. – 243 с.
16. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Т.А. Банковский менеджмент: управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 367 с.
17. Петренко Е.А. Система управления персоналом в коммерческих банках //Управление развитием персонала. - 2016.- № 2. – С.52-55.
18. Плотников Г.В., Путренок Е.Л. Управление персоналом коммерческого банка как элемент системы сбалансированных показателей // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2016. - № 3. – С.46-50.
19. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. – М.: Информ - Знание, 2012. – 182 с.
20. Самоукина Н.В. Управление банками России: цели, методы, программы // Банковские технологии. - 2016. - № 1. – С.27-31.
21. Ситнин А.В. и др. Управление банком. Организационные структуры, персонал, внутренние коммуникации. - М., 2014. – 264 с.
22. Старобинский Э. Проблемы управления персоналом банка // Управление персоналом. - 2015. - № 12. – С.34-39.
23. Терехова Н.С., Вукович Г.Г. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом банка // Успехи современного естествознания. - 2017. - №1. – С.39-43.
24. Шаулова Ю.Р., Вукович Г.Г. Персонал банка как важнейший его капитал // Успехи современного естествознания. - 2015. - № 3.  – С.48-51.
25. Щвец О., Щвец В. Мониторинг потребности в персонале и трудового потенциала банка // Успехи современного естествознания. - 2016. - №5. – С.36-40.

Приложение 1

Содержание работ ПАО «Сбербанк России» по направлению «Формирование персонала»