Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы стилей руководства).pdf

По мнению Красовского Ю.Д., управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть управления и заключает­ся в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают команду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, решать сложные задачи и адаптировать работ­ников предприятия к изменяющимся условиям. [10; с. 217]

Таким образом, сравнивая мнения различных авторов о сущности управленческих отношений в организации, можно сделать вывод, что мнения многих авторов по этому вопросу похожи, так как практически все авторы определяют управленческие отношения как отношения между субъектами и объектами управления, носящие комплексный характер, возникающие в процессе выполнения ими своих функций для достижения управленческих целей (поддержания эффективного функционирования, развития и др.).

Многие авторы сходятся в мнении, что управленческие отношения направлены на реализацию целей и задач управления и являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. В каждом случае субъект управленческих отношений может выступать и как субъект, и как объект управления. [8; с. 33]

Вся история управленческой мысли, и зарубежной и отечест­венной, так или иначе отражает трудную «стыковку» формализо­ванных и персонализованных структур управления. Первоначально в управленческой науке возникли две «ветви»: обоснование форма­лизации управленческих отношений и обоснование их персонализации. Развитие управленческой мысли привело к необходимости поиска их оптимальных вариантов. Эти варианты возникали в виде и отдельных концепций, и научных школ как в зарубежных, так и в отечественных разработках. В итоге зарубежная и отечественная практика доказала, что наибольший эффект от внедрения научных разработок дает такая система управленческих отношений, которая основывается на концепции раскрытия мотивационных ресурсов по­ведения работников. Теоретической базой управленческих отношений руководителя являются различные стили руководства. [9; с. 219-220]

1.2 Сущность и виды стилей руководства менеджеров

Стили руководства руководителя (менеджера) – это возникшие в его сознании предпочтительные способы влияния или воздействия на подчинённых ему работников. [6; с. 102]

Говоря о стиле руководства, мы подразумеваем устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющую оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе. [14; с. 156]

В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же час он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален. [14; с. 157]

Воздействие на стиль руководства оказывают такие индивидуальные характеристики руководителя:

- физиологические (возраст, самочувствие, пол);

- психологические (властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

- интеллектуальные (образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

- деловые (предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность, такт, профессионализм). [20; с. 193]

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно разрушить результативно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации.

На протяжении многих лет с момента опубликования Левиным результатов своих исследований в области стилей руководства, ученые разных стран мира обращались к этой теме. Это - Фадлер, Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и другие. Краткая характеристика некоторых из этих теорий приведена в Прил. 1. [3; с. 127]

Стили руководства руководителя в работах различных авторов классифицируются по-разному. Способы влияния и воздействия на подчиненных работников проявляются в различных ролях руководителя и стилях управления.

Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает в особой профессиональной роли. Существует несколько типологий стилей руководства, среди которых наибольший интерес представляют две.

 Первая из них — психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов: [12]

1. «Регламентатор» — стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.
2. «Коллегиал» — ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.
3. «Показушник» — приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.
4. «Объективист» — ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.
5. «Формалист» — перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.
6. «Максималист» — ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.
7. «Организатор» — ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.
8. «Диспетчер» — стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т.д. [11; с. 11]

 Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:

• межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений;
• информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации;
• функциональные роли, связанные с принятием решений. [12]

На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:

 1. межличностные роли: руководитель — «первое лицо», лидер, связующее звено.

2. информационные роли: собиратель информации, распространитель информации, эксперт.

3. функциональные роли: предприниматель, корректор, распределитель ресурсов, переговорщик. [12]

По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.

Американские специалисты Р. Блейк и Дж. Мутон предположили, что характер ролевого самоопределения руководителей связан с двумя факторами. Этими факторами являются внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству (результату). В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к каждому из указанных факторов, выделяется пять типов руководителей, пять стилей руководства: [17; с. 87]

1. «Страх перед бедностью» — отсутствие внимания как к персоналу, так и к производству;

2. «Дом отдыха» — превалирование внимания к человеческому фактору в ущерб производству;

3. «Авторитет и подчинение» — внимание к получению результата любой ценой;

4. «Организация» — невозможность определить управленческий приоритет;

5. «Команда» — равнозначное внимание к факторам производства и персоналу.

Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения стилей руководства связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя проходит через специальные формы обучения. Необходимо заметить, что Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою концепцию именно с целью профессионального обучения руководителей разного уровня. [12]

Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на три типа.

Первый стиль из выделенных К. Левиным — авторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность. [17; с. 88-89]

Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический стиль изображается как идеальная форма управления. Тем не менее, необходимо отметить, что и этот стиль управления не лишен недостатков. Во-первых, несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы. [5; с. 164]

Анархичный стиль управления, выделенный К. Левиным наряду с авторитарным и демократическим, часто в литературе описывается под другими именами. Его называют либеральным, попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления. В любом случае, вне зависимости от названия, предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения стилей руководства, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения. [5; с. 165]

Принято считать, что анархичный стиль управления недопустим, авторитарный имеет существенные ограничения в эффективности и только демократический способствует эффективному управлению. В то же время никто не сомневается в том, что все три выделенных К. Левиным стиля практикуются до сих пор, несмотря на негативные эффекты. Подобное положение связано с тем, что несмотря на очевидные недостатки авторитарного и анархичного управления и преимущества демократического стиля управления, каждый из указанных стилей наиболее эффективен при определенных условиях.