Файл: Роль управленческих решений в развитии организации.pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Формирование рыночных отношений в нашей стране выдвинуло ряд новых задач, решение которых невозможно на основе старых представлений, подходов и методов управления экономическими процессами.

Особую остроту здесь приобретают проблемы управления кадрами, формирования трудовых коллективов, обладающих необходимыми ресурсами для решения сложных задач современного производства.

Зарубежный и отечественный опыт работы многих организаций, свидетельствует о том, что успешность их деятельности, выживаемость и конкурентоспособность, зависят не только от размеров материальных и финансовых ресурсов, имеющихся в их распоряжении, а также от кадрового потенциала этих организаций.

Новизна исследования определяется тем, что с каждым новым годом все острее встают такие проблемы как поиск ресурсов повышения рентабельности бизнеса, инвестиций, позволяющих компании выйти на новый качественный уровень, пути нахождения внутренних резервов.

Чем выше уровень развития кадрового потенциала, с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, навыков, способностей и мотивов к труду, тем эффективнее работает организация.

Кроме того, назрела необходимость глубокого изучения новых направлений в формировании кадрового потенциала предприятий, разработки стратегии их развития.

В экономике труда проблема стратегии развития кадрового потенциала организации не является абсолютно новой, но для практической деятельности кадровых служб предприятий эта проблема представляется достаточно сложной и требует уточнения сущности понятия «кадровый потенциал», а также определение основных принципов разработки стратегии на практике.

В то же время, в экономической науке изучение характеристик рабочей силы всегда являлось одним из центральных. Важность этих проблем отмечали В. Петти, А. Смит, К. Маркс, А. Маршалл. Их идеи получили дальнейшее развитие в трудах отечественных и зарубежных экономистов. В основе концепции стратегического управления лежат работы И. Ансоффа; О.С. Виханского; А. Томпсона и А. Стрикленда; М. Мескона; Ф. Хедоури; М. Портера и других.

Существенный вклад в разработку технологии, принципов и методов управления персоналом внесли такие зарубежные авторы как Р.Д. Эренберг; Р.С. Смит; Й. Хентце; И. Метцнер; Т. Питере; Р. Уотермен; А. Файоль и другие, российские ученые: В.В. Адамчук; В.Р. Веснин; О.С. Виханский; В.И. Бовыкин; Т.Ю. Базаров; Н.А. Волгин; Б.М. Генкин; М.В. Грачев; А.З. Дадашев; Г.В. Дворецкая; В.А. Дятлов; А.Я. Кибанов; А.П. Егоршин; Л.И. Жуков; Н.А. Иванов; А.Г. Касаев; Ю.Г. Одегов; П.М. Першукевич; В.А. Поляков; Е.Ф. Прокушев; К.С. Ремизов; А.И. Рофе; Г.Э. Слезингер; Г.В. Щекин; В.А. Гага; В.П. Кокорев; И.П. Поварич; В.В. Травин; С.В. Шекшня и другие.
Работы перечисленных авторов содержат сведения о принципах и содержании управления персоналом, в том числе и кадровом потенциале предприятия. Вместе с тем, в экономической науке практически отсутствуют серьезные исследования стратегии развития кадрового потенциала предприятий для существующих на сегодняшний день условий. Недостаточно, на наш взгляд, разработан механизм формирования и развития кадрового потенциала применительно к условиям работы конкретных предприятий.

Нерешённость ряда теоретических и практических вопросов в области кадрового потенциала, специфика функционирования предприятий в России, определили выбор темы дипломного исследования, его логику и содержание.

Цель данной курсовой работы: разработка управленческих решений в процессе управления персоналом и оценка их эффективности

Задачи: 1.Раскрыть понятие управленческих решений в развитии организацией.

2. Проанализировать эффективность процесса разработки управленческих решений кадрового потенциала.

Объект исследования: ОАО «Российские железные дороги»

1. РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического управления, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого слож­ного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):^[1]

• анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
• цели и средства, основывающиеся на определении долгосроч­ных целей организации и путей их достижения;
• деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внеш­ней средой».

2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент – это «направле­ние в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эф­фективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей».

В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показыва­ет, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимо­связь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организаци­онных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томп­сона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь це­лей организации». Такое понимание охватывает очень важные черты стратегического менеджмента.

3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:^[2]

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
• имплементация – процесс реализации, осуществления выбран­ной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соот­ветствует логическому анализу ситуации при принятии решений.

Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента под­ходы допускают различные комбинации и добавления новых акцен­тов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О.С. Виханский в своем опре­делении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что при всей важности формальных определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше все­го удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный опре­деленным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологи­ческие принципы.

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратеги­ческого менеджмента можно получить при сравнении его с оператив­ным менеджментом.

Такое сравнение может осуществляться по следу­ющим параметрам:^[3]

• организационный уровень разработки и принятия решений;
• непрерывность процесса планирования и осуществления;
• преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;
• количество рассматриваемых альтернатив решения;
• объем и тип необходимой управленческой информации;
• временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
• приоритетность решений;
• детализированность разработок;
• используемые человеческие ресурсы управления;
• точность контроля и оценки;
• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
• отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако, точно и детально моде поведение систем ; можно выявлять и идеть их саморазвития. проистекают сле различия и оперативного : прерыви и системность управления, а преобладание в ическом «мягких» , т.е. таких, характеризуются исходных и граничных . Прерывистость , что стратегические принимаются не так , а их реализация длительного , иногда лет.

Нужны серьезные , чтобы развитие уже для реализации .

Оперативное в меньшей прерывисто, осуществляется , задачи краткосрочный ; оно имеет , в основном, с «», определенными емами.

При планировании на ранних процесса и рассмотреть мак возможное альтернатив. Эта снижает риска планирования, может дорого. , чем больше , тем больше приложить и времени для их . В случае управления имеют или с хорошо урированными, «» проблемами, которых за, или с «мягкими» , но с невысоким риском ущерба при . Для разработки необходим объем ции, получаемой из источников и о разнообразных про, как во внешнем организации, так и во системах. определиться в данных, но, если на их делаются будущих развития и процессов, здесь факторами интуиция и .

Процессы же инфор для оперативного в значительной формализованы, источ ее стабильны и внутри , качество и дос данных можно .

Особенность управления со в том, что в нем очень рутинных и очень творчества, т.е. велика искусства. теория управления на основе практики решения задач фирмой и на основе отдельных схем и , которые на то, с помощью можно успешного ьтата.

Стратегическое можно как такое органи, которое:

• на человеческий , как основу ,
• ориентирует деятельность на потреби,
• осуществляет регулирование, изменения в , отвечающие со стороны и позволяющие конку преимуществ.

управление рассматривать как совокупность взаимосвязанных вопросов. Эти логически один из .

Однако, устойчивая связь и, обратное каждого на остальные и на всю их . Это является особенностью стратегического . Схематически стратегического у изображена на рис. 1.^[4]

среды

Определение и целей

стратегии

стратегии

и контроль ения

Рис. 1. Структура управления

организация и функционирует в . Каждое твие всех без организаций только в том , если среда его осуществление. среда является ис ее жизненной . Она заключает в тот потенциал, который возможность функционировать, а, , существо и выживать в промежутке . Но внутренняя может быть и проблем и гибели ации в том случае, она не обеспечивает функционирования ации.^[5]

Анализ обычно исходным стратегического вления, так как он базу для миссии и фирмы и для стратегий , позволяющих выполнить и достичь целей.

среды изучение ее частей:

1) ;

2) непосредственного ;

3) внутренней .

Анализ включает в изучение таких онентов , как: состояние ; правовое и управление; процессы; среда и ; социальная и куль составляющие ; научно-техническое и развитие тва; инфраструктура и т.п.

окружение по следующим компо: покупатели; ; конкуренты; рабочей .

Анализ среды те внутренние и тот потенциал, на может фирма в борьбе в достижения целей, а позволяет верно овать и лучше цели .

Исключительно всегда , что организация не произ продукцию для , но и обеспечивает существования членам, им работу, участия в , создавая для них со условия и т.п.

среда по следующим :

• кадры , их потенциал, , интересы и т.п.;
• управления;
• , включающее , операционные и тех характеристики, исследования и аботки;
• фирмы;
• ;
• организационная .

Внешняя является , питающим ресур, необходимыми для ее внутреннего на должном уровне. находится в постоянного с внешней , обеспечивая тем себе выживания. Но внешней не безграничны. И на них многие организации, нахо в этой же . Поэтому существует того, что ор не сможет нужные из внешней . Это может ее потенциал и ко многим для организации . Задача управления в обеспечении взаимодействия со средой, которое бы ей поддерживать ее на уровне, имом для достижения ее , и тем самым бы ей возможность вы в долгосрочной .