Файл: Разработка годового финансового плана предприятия (Теоретические основы финансового планирования на предприятии).pdf

Действующая в настоящий момент система финансового планирования, не позволяет проводить единую сбытовую и ценовую политику в масштабах всего предприятия по всем видам продукции, работ, услуг, эффективно осуществлять управление объемами продаж.

Планирование и учет затрат на предприятии осуществляется методом расчета полной себестоимости, что не отвечает в полной мере потребностям управления.

Планирование снабженческой деятельности, в целом, удовлетворяет насущной потребности предприятия в осуществлении процесса закупок. Существующая децентрализация функции планирования материально-технического снабжения приводит к ухудшению качества принимаемых решений, ослаблению контроля за состоянием кредиторской задолженности и качеством поставляемых ТМЦ, не позволяет гибко варьировать ресурсами при планировании закупок ТМЦ.

Действующая в ООО «Комфорт» система финансового планирования является функционально неполной, что не дает возможности оптимизировать все финансовые потоки предприятия. Система, в основном, концентрирует свою деятельность на оперативном уровне управления и не затрагивает аспекты стратегического характера.

В существующей системе финансового планирования, направления расходования финансовых ресурсов не детализируются на обеспечение потребностей текущей и инвестиционной деятельности, что не позволяет эффективно распределять ресурсы по направлениям деятельности предприятий и обеспечить необходимый объем финансирования приоритетных направлений развития предприятия.

Кроме того, существующая система финансового планирования в ООО «Комфорт» имеет следующие недостатки:

• не установлена административная и материальная ответственность участников бюджетного процесса за невыполнение утвержденных плановых показателей;
• не проводится на регулярной основе сравнительный анализ альтернативных вариантов и перспектив развития предприятия, не используются методы сценарного планирования.

Итак, проведенный анализ свидетельствует, что существующая на предприятии система финансового планирования не эффективна. Это является одной из причин невыполнения финансовых планов в 2016-2018 гг. Анализ показал, что план по выручке в 2018 г. не выполнен; фактическая выручка на 16840 тыс.руб. меньше, чем было запланировано. Себестоимость же продаж, напротив, превысила плановый показатель на 7370 тыс. руб. В результате валовая прибыль в 2018 г. оказалась на 24 210 тыс.руб. меньше, чем было запланировано. В 2018 г. отмечается также превышение управленческих расходов планового показателя на 206 тыс.руб. В результате того, что валовая прибыль ниже запланированной, а управленческие расходы превысили плановый показатель, прибыль от продаж в 2018 г. фактически ниже планового показателя на 24 416 тыс.руб. Прочие доходы ниже запланированных на 55 тыс.руб., а прочие расходы несколько ниже плановых (на 21 тыс.руб.). В целом прибыль до налогообложения в 2018 г. на 24 450 тыс.руб. ниже запланированной, план по чистой прибыли выполнен лишь на 55 %.

Таким образом, необходима разработка рекомендаций, направленных на совершенствование финансового планирования в ООО «Комфорт».

Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование финансового планирования в ООО «Комфорт»

3.1. Пути совершенствования финансового планирования

В процессе проведенного исследования выявлено, что главный недостаток системы финансового планирования в ООО «Комфорт» - это фактическое отсутствие стратегического планирования финансов. В то же время система финансового планирования предприятия должна иметь три временных горизонта: стратегический (с горизонтом - более года); тактический (с горизонтом - год); оперативный (с горизонтом - месяц и менее).

Стратегическое планирование имеет целью определение общей концепции развития предприятия на перспективу и концентрацию всех имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей.

Процесс стратегического планирования в ООО «Комфорт» должен включать в себя следующие шаги.

1. Формирование целей развития бизнеса предприятия.

Данную задачу целесообразно возложить на генерального директора и его первых заместителей. В рамках формирования целей развития бизнеса предприятия должны быть определены позиции предприятия на рынках и по отношению к конкурентам; планы технологического перевооружения предприятия; прибыльность бизнеса.

1. Разработка проектов стратегических планов и программ.

На основе целей развития бизнеса формируется общий стратегический план, называемый конкурентной стратегией, и частные планы - функциональные стратегии.

1. Утверждение стратегических планов и программ, составление сбалансированной системы показателей предприятия, после чего эти документы приобретают директивный статус.

Показатели стратегических планов предприятия являются отправной точкой тактического планирования. Они включаются в соответствующие формы Мастер-бюджета, и на их основе определяет вся совокупность тактических показателей, чем обеспечивается взаимосвязь стратегического и тактического планирования. Преимуществами предлагаемой методики являются: реализация взаимосвязи целей предприятия с его тактическими планами; полный учет целей бизнеса предприятия, так как формирование тактических планов проводится исходя из комплекса сбалансированных показателей.

1. Определение целевого размера прибыли с учетом факторов риска.

Сумма расходов планового периода на мероприятия по развитию бизнеса предприятия - основа для определения целевого размера прибыли предприятия. Кроме указанной суммы расходов, размер целевой прибыли в ООО «Комфорт» определяют расходы на материальное стимулирование персонала предприятия, а также прочие расходы из прибыли.

Оперативное и тактическое финансовое планирование, как показало проведенное исследование, в ООО «Комфорт» находятся на достаточно высоком уровне. Однако, порядок корректировки бюджетов в связи с изменением факторов внешней или внутренней среды на предприятии не разработан. В связи с этим корректировку планов и бюджетов предлагается проводить в следующем порядке:

• выявление тенденций отклонения фактических данных от плановых в течение нескольких периодов оперативного планирования;
• выделение факторов внешней или внутренней среды, определяющей тенденции отклонений (например, значительное изменений цен на рынке ТМЦ, изменений нормативно-правовой базы (налоги, штрафы));
• определение вероятностей их возникновения и различных исходов;
• оценка возможности достижения первоначально запланированных показателей тактического уровня;
• в случае невозможности достижения первоначально запланированных показателей тактического уровня - подготовка решения о корректировке тактических планов и анализ его соответствия стратегическим планам;
• принятие решения о корректировке тактических планов;
• корректировка планов и бюджетов в рамках оперативного планирования.

С целью оптимизации процесса принятия решений о необходимости корректировки планов и бюджетов, для каждого отдельного показателя определяется зона допустимых отклонений, зависящая от степени его важности для достижения поставленных целей. Если фактическое значение показателя управления лежит в интервале допустимых отклонений, то по результатам контроля и анализа причин отклонений руководителями центров ответственности принимаются административные решения, либо решения технологического и дисциплинарного характера. Если фактическое значение показателя управления показывает интервал сверхнормативных отклонений, то по результатам контроля и анализа причин отклонений решения принимаются на уровне руководителей структурных подразделений предприятия и касаются вопросов дополнительного привлечения ресурсов для исполнения установленных планов, а также пересмотра оперативных планов. Если фактическое значение показателя управления попадает в интервалы критических отклонений, то решения принимаются на высшем уровне и касаются вопросов пересмотра тактических планов, а также, при систематическом характере критических отклонений, соответствия руководителя центра ответственности занимаемой должности. Для целей контроля исполнения установленных планов и анализа отклонений в ООО «Комфорт» предлагается формировать аналитические документы (отчеты, справки, таблицы), входящие в систему управленческой отчетности.

Важным направлением совершенствования финансового планирования в ООО «Комфорт» является формирование системы эффективного финансового контроля. Функция контроля исполнения бюджетов в сочетании с процедурами анализа отклонений и принятия управленческих решений обеспечивает оперативную обратную связь системы финансового управления с финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

В ООО «Комфорт» предлагается внедрить процедуру финансового контроля, состоящую из четырех этапов:

• сбор информации о фактическом исполнении плановых показателей;
• выявление отклонений плановых показателей по сравнению с фактическими;
• анализ причин негативных отклонений;
• принятие необходимых решений по корректировке деятельности предприятия в целом и отдельных его структурных подразделений.

3.2. Рекомендации по внедрению финансового прогнозирования на предприятии

В целях совершенствования финансового планирования в ООО «Комфорт» рационально также проводить прогнозирование, используя при этом наиболее простые методы, в частности простой динамический анализ.

Метод простого динамического анализа исходит из предпосылки, что прогнозируемый показатель изменяется пропорционально с течением времени. Поэтому для определения прогнозных значений строится зависимость:

(1)

где а, в – параметры уравнения регрессии;

t - порядковый номер периода.

Параметры уравнения регрессии находятся, как правило, методом наименьших квадратов.

Рассмотрим порядок прогнозирования финансовых результатов.

Для прогнозирования выручки от продаж, себестоимости и управленческих расходов используем метод аналитической экстраполяции. Основная тенденция развития отражается уравнением (1). Для вычисления параметров функции используем метод наименьших квадратов, составив систему нормальных уравнений:

(2)

В таблице 6 представлены исходные данные для прогнозирования выручки.

Таблица 6

Исходные данные для прогнозирования выручки

По данным таблицы 6 решим систему уравнений (2).

Синтезированная трендовая модель имеет вид:

Проведем расчет прогнозного значения выручки от продаж (табл. 7).

Таблица 7

Прогнозирование выручки от продаж

Таким образом, если тенденции развития выручки, имевшие место в 2016-2018 гг. сохранятся, выручка в 2023 г. должна составить 1 025 729 тыс.руб.

Проведем прогнозирование себестоимости продаж. Исходные данные для прогнозирования представлены в табл. 8.

Таблица 8

Исходные данные для прогнозирования себестоимости продаж

По данным таблицы 8 решим систему уравнений (2).

Синтезированная трендовая модель имеет вид: