Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Управление человеческими ресурсами ).pdf
Добавлен: 13.03.2024
Просмотров: 35
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1. Управление человеческими ресурсами
2. Понятие кадровая стратегия организации
3. Основные направления, принципы и задачи кадровой стратегии
4. Факторы, определяющие кадровую стратегию
5. Основные черты кадровой стратегии
6. Прогнозирование как основа разработки кадровой стратегии
7. Основные отличия бюджетных организаций от коммерческих
8. Особенности кадровой стратегии в бюджетной организации
9. Сущность и задачи кадровой политики в бюджетной организации
8. Формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;
9. Сотворение условий для реализации прав и обязательств персонала, предусмотренных трудовым законодательством;
10. Преобразования служб управления человеческими ресурсами;
11. Создание благоприятных условий труда и многое другое.
4. Факторы, определяющие кадровую стратегию
Кадровая стратегия организации ориентируется следующими комплексными причинами:
• внешней и внутренней средой функционирования организации;
• типом стратегии организации, принятой ее руководством;
• уровнем планирования;
• открытостью (закрытостью) кадровой политики;
• компетенцией персонала.
Анализ внешней среды состоит из двух частей:
1) анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовая регулировка в сфере труда, политические процессы и т. п.);
2) анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).
Анализ внутренней среды выявляет состояние и возможности развития персонала, манеру управления, положение состояний технологии, образовавшейся организационной культуры. [3, стр. 9]
Важнейшей составляющей анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом считается анализ миссии и целей организации.
Различают некоторое количество стратегии организации: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического подъема, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота.
Соответствующие кадровые события находятся в зависимости от открытости или же закрытости кадровой политики. Так, к примеру, для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочному (стратегическому) уровню планирования кадровые мероприятия включают: привлечение молодых перспективных профессионалов; функциональную информацию об организации; составление требований к кандидатам. Для тех же критерий, но при закрытой кадровой политики в качестве кадровых событий учитывается создание личных фирменных институтов и курсов подготовки персоналов. [2, стр. 19]
Зона ответственности персонала в реальное время становится центральным мнением всей концепции управления персоналом. Под компетенцией понимается рациональное сочетание познаний, способностей в работе и методик общения, которыми владеет сотрудник в данный определенный этап времени. Кадровая стратегия предполагает соответствующее развитие компетенции персонала, исходя из избранной стратегии организации.
5. Основные черты кадровой стратегии
Основными чертами кадровой стратегии считаются:
* ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
*связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации настоятельно требует корректировки кадровой стратегии: перемены структуры и количества персонала, его способностей и квалификации, манеры и способов управления);
*основная масса ведущих руководителей говорят, что кадровая стратегия является составной частью общей финансовой стратегии компаний и следствием перспективного планирования их хозяйственной работы. Впрочем на практике видятся различные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
*кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
*стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
*кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
*кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
6. Прогнозирование как основа разработки кадровой стратегии
Обеспечение высокого качества кадрового потенциала – это один из решающих моментов производительности и конкурентоспособности компании. Работа с персоналом не начинается с вакансии и не завершается приемом на работу.
Подготовительной стадией планирования кадровой работы считается прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование используется для предсказания конфигураций структуры и динамики кадровой работы в будущем на базе анализа минувшего и истинного и исходит из целей становления фирмы.
Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации и состоит из следующих этапов:
- этап 1 – ретроспекция: изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет);
- этап 2 – диагноз: определение характера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследования;
- этап 3 - выбор метода: наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы;
- этап 4 – прогноз: предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы.
К главным способам планирования и прогнозирования кадровой работы в бюджетных организациях относят: балансовый способ планирования, метод сравнительного плана, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-математические методы и иные. [9, стр. 210]
Балансовый метод планирования – заключается в установлении динамического равновесия меж персоналом, с одной стороны, и их рассредотачиванием в согласовании с необходимостями изготовления – с иной.
Метод системного анализа применяют, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на долговременную перспективу.
Экспертные оценки предполагают собой определенный вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и ориентируются на базе суждений, высказанных экспертами (научными сотрудниками и специалистами-практиками). [9, стр. 182]
7. Основные отличия бюджетных организаций от коммерческих
Деятельность любых организации определяется и ориентируются ее целями. Различия целей коммерческих и некоммерческих организаций считаются существенными и во многом определяют принципное отличие в подходах к стратегическому планированию и управлению компанией и бюджетной организацией. Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей считается их количественное выражение, то предположить количественно цели некоммерческих организаций непросто, а часто и нельзя.
Но было бы неправильным признать, что задача максимизации выгоды считается определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирмы имеют преимущества в процессе определения целей они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности.
В случае любых бюджетных организаций цели ориентируются зачастую в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании нередко применяются глаголы сделать лучше, увеличить, одолеть и т.п. Нередко они не считаются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей. Цели, как компании, так и бесприбыльной организации, могут конфликтовать, противоречить одна другой.
В случае компании конфликт целей позволяет перераспределением ресурсов, которые, в конечном счете, ориентируются размером выгоды. Нередко компании приходится отказываться от кое-каких целей, вследствие недостатка ресурсов, отменять их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации как правило преодолевают проблему существования конфликтующих целей. [6, стр. 142]
Но в том числе и в случае если цели бюджетных организаций ясны, не конфликтуют между собой и считаются постоянными, оценка производительности организации считается в высшей степени сложным делом. Данная сложность имеет возможность и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, впрочем не существует объективного метода определения производительности отдельных подразделений организации. Один из способов решения проблем состоит в том, чтобы измерить кое-какие нюансы производительности в надежде, собственно что хорошая производительность в согласовании с данным аспектом станет отображать достижение неизмеримых настоящих целей. Так, к примеру, в случае если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование, воспитание и готовить их к жизни в обществе, т.е. считаются целями, которые невозможно именно измерить, могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность работы бюджетной организации в целом.
Создание общественных благ сопрягается с внешними эффектами, которые заключаются в возникновении потерь или же выгод, не учтенных в тарифах и выпадающих на долю третьих лиц. Некоммерческая область дает общественности всевозможные общественные блага, употребление коих приводит к таким позитивным макроэкономическим результатам, как увеличение культурного, умственного, нравственного потенциала общества рост уровня производительности в отраслях экономики и т.д. В условиях неопределенности коммерческое производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны коммерсантов. [5, стр. 91]
Таким образом, негативные результаты информационной асимметрии мешают ведению предпринимательства в данной сфере.
8. Особенности кадровой стратегии в бюджетной организации
Персонал или же людские ресурсы считаются одним из главных ресурсов всякой организации. Кадровая политика складывается государством при этом массовые веяния, фиксирующиеся в мировой бизнес - среде, проделают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на людском капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не просто расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом. Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:
- стадия развития организации в целом;
- уровень управления в организации;
- технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.
На составление кадровой политики организации важное воздействие оказывает управленческая культура начальника. Директивный нрав этого воздействия обоснован тем, собственно что начальник делает главные собственные "критерии игры" изнутри организации по всем направленностям работы, в том числе, в сфере кадрового управления. Тем самым, кадровая политика связана с ценностными установками руководителей на персонал и, в соответствии с этим, изменением нормативных причин кадровой работы.
Изучение кадровой политики бюджетных учреждений разрешило обнаружить значительное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. [3, стр. 49]
С одной стороны, признание значительности человеческих ресурсов организации и присутствия кадровой политики в своем учреждении, в точном осознании ее ведущих целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке имеющейся системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений.
Объяснение данному противоречию возможно найти в тех ценностных установках руководителей, которые создают идеологическую базу кадровой политики, и в уровне их социально - психологических компетенций. Так, руководители подтверждаю желание человека работать, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, собственно что с абсолютным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений.