Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Управление человеческими ресурсами ).pdf

Анализ внутренней среды выявляет состояние и возможности развития персонала, манеру управления, положение состояний технологии, образовавшейся организационной культуры. [3, стр. 9]

Важнейшей составляющей анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом считается анализ миссии и целей организации.

Различают некоторое количество стратегии организации: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического подъема, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота.

Соответствующие кадровые события находятся в зависимости от открытости или же закрытости кадровой политики. Так, к примеру, для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочному (стратегическому) уровню планирования кадровые мероприятия включают: привлечение молодых перспективных профессионалов; функциональную информацию об организации; составление требований к кандидатам. Для тех же критерий, но при закрытой кадровой политики в качестве кадровых событий учитывается создание личных фирменных институтов и курсов подготовки персоналов. [2, стр. 19]

Зона ответственности персонала в реальное время становится центральным мнением всей концепции управления персоналом. Под компетенцией понимается рациональное сочетание познаний, способностей в работе и методик общения, которыми владеет сотрудник в данный определенный этап времени. Кадровая стратегия предполагает соответствующее развитие компетенции персонала, исходя из избранной стратегии организации.

5. Основные черты кадровой стратегии

Основными чертами кадровой стратегии считаются:

* ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

*связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации настоятельно требует корректировки кадровой стратегии: перемены структуры и количества персонала, его способностей и квалификации, манеры и способов управления);

*основная масса ведущих руководителей говорят, что кадровая стратегия является составной частью общей финансовой стратегии компаний и следствием перспективного планирования их хозяйственной работы. Впрочем на практике видятся различные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

*кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

*стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

*кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

*кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

6. Прогнозирование как основа разработки кадровой стратегии

Обеспечение высокого качества кадрового потенциала – это один из решающих моментов производительности и конкурентоспособности компании. Работа с персоналом не начинается с вакансии и не завершается приемом на работу.

Подготовительной стадией планирования кадровой работы считается прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование используется для предсказания конфигураций структуры и динамики кадровой работы в будущем на базе анализа минувшего и истинного и исходит из целей становления фирмы.

Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации и состоит из следующих этапов:

этап 1 – ретроспекция: изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет);
этап 2 – диагноз: определение характера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследования;
этап 3 - выбор метода: наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы;
этап 4 – прогноз: предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы.

К главным способам планирования и прогнозирования кадровой работы в бюджетных организациях относят: балансовый способ планирования, метод сравнительного плана, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-математические методы и иные. [9, стр. 210]

Балансовый метод планирования – заключается в установлении динамического равновесия меж персоналом, с одной стороны, и их рассредотачиванием в согласовании с необходимостями изготовления – с иной.

Метод системного анализа применяют, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на долговременную перспективу.

Экспертные оценки предполагают собой определенный вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и ориентируются на базе суждений, высказанных экспертами (научными сотрудниками и специалистами-практиками). [9, стр. 182]

7. Основные отличия бюджетных организаций от коммерческих

Деятельность любых организации определяется и ориентируются ее целями. Различия целей коммерческих и некоммерческих организаций считаются существенными и во многом определяют принципное отличие в подходах к стратегическому планированию и управлению компанией и бюджетной организацией. Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей считается их количественное выражение, то предположить количественно цели некоммерческих организаций непросто, а часто и нельзя.

Но было бы неправильным признать, что задача максимизации выгоды считается определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирмы имеют преимущества в процессе определения целей они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности.

В случае любых бюджетных организаций цели ориентируются зачастую в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании нередко применяются глаголы сделать лучше, увеличить, одолеть и т.п. Нередко они не считаются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей. Цели, как компании, так и бесприбыльной организации, могут конфликтовать, противоречить одна другой.

В случае компании конфликт целей позволяет перераспределением ресурсов, которые, в конечном счете, ориентируются размером выгоды. Нередко компании приходится отказываться от кое-каких целей, вследствие недостатка ресурсов, отменять их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации как правило преодолевают проблему существования конфликтующих целей. [6, стр. 142]

Но в том числе и в случае если цели бюджетных организаций ясны, не конфликтуют между собой и считаются постоянными, оценка производительности организации считается в высшей степени сложным делом. Данная сложность имеет возможность и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, впрочем не существует объективного метода определения производительности отдельных подразделений организации. Один из способов решения проблем состоит в том, чтобы измерить кое-какие нюансы производительности в надежде, собственно что хорошая производительность в согласовании с данным аспектом станет отображать достижение неизмеримых настоящих целей. Так, к примеру, в случае если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование, воспитание и готовить их к жизни в обществе, т.е. считаются целями, которые невозможно именно измерить, могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность работы бюджетной организации в целом.

Создание общественных благ сопрягается с внешними эффектами, которые заключаются в возникновении потерь или же выгод, не учтенных в тарифах и выпадающих на долю третьих лиц. Некоммерческая область дает общественности всевозможные общественные блага, употребление коих приводит к таким позитивным макроэкономическим результатам, как увеличение культурного, умственного, нравственного потенциала общества рост уровня производительности в отраслях экономики и т.д. В условиях неопределенности коммерческое производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны коммерсантов. [5, стр. 91]

Таким образом, негативные результаты информационной асимметрии мешают ведению предпринимательства в данной сфере.

8. Особенности кадровой стратегии в бюджетной организации

Персонал или же людские ресурсы считаются одним из главных ресурсов всякой организации. Кадровая политика складывается государством при этом массовые веяния, фиксирующиеся в мировой бизнес - среде, проделают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на людском капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не просто расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом. Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

- стадия развития организации в целом;

- уровень управления в организации;

- технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

На составление кадровой политики организации важное воздействие оказывает управленческая культура начальника. Директивный нрав этого воздействия обоснован тем, собственно что начальник делает главные собственные "критерии игры" изнутри организации по всем направленностям работы, в том числе, в сфере кадрового управления. Тем самым, кадровая политика связана с ценностными установками руководителей на персонал и, в соответствии с этим, изменением нормативных причин кадровой работы.

Изучение кадровой политики бюджетных учреждений разрешило обнаружить значительное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. [3, стр. 49]

С одной стороны, признание значительности человеческих ресурсов организации и присутствия кадровой политики в своем учреждении, в точном осознании ее ведущих целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке имеющейся системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений.

Объяснение данному противоречию возможно найти в тех ценностных установках руководителей, которые создают идеологическую базу кадровой политики, и в уровне их социально - психологических компетенций. Так, руководители подтверждаю желание человека работать, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, собственно что с абсолютным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений.