Файл: Кадровое обеспечение органов местного самоуправления: состояние и пути оптимизации (Содержание понятия кадровый потенциал).pdf

Для решения данных проблем и соответственно создания благоприятных условий для повышения эффективности управления кадровым потенциалом  в местных администрациях Ульяновской области нами рекомендуется провести следующий ряд мероприятий:

Разработка нормативного акта о введении механизма конкурсного отбора на руководящие должности органов государственной власти Ульяновской области, замещаемые на условиях срочного контракта, в котором должно предусматриваться проведение дистанционных экзаменов с использованием сети Интернет.

В результате введения данного нормативного документа в расширится возможность участия в конкурсном отборе различных групп населения (чиновников, жителей Ульяновской области, жителей других субъектов РФ, членов резерва управленческих кадров Ульяновской области и ПФО) через более массовое (включая интернет) информирование о данных конкурсах; повысится качество отбора претендентов в связи с использованием следующих процедур оценки:

- профессиональное тестирование в режиме on-line;

- оценка представленных претендентами программ развития отрасли или направления деятельности структурного подразделения; появится возможность пополнения резерва управленческих кадров Ульяновской области лицами, не прошедшими на претендуемую должность, с последующим их трудоустройством на другие руководящие должности в органах государственного и муниципального управления или руководителями бюджетных учреждений (актуализация резерва управленческих кадров).

В целях эффективного использования имеющегося кадрового потенциала оптимизировать Институт Наставничества. На государственной гражданской службе Ульяновской области с 2012 года в исполнительных органах государственной власти введен и действует Институт наставничества, целью которого является оказание помощи лицам, поступающим на службу, в приобретении ими необходимых профессиональных навыков и опыта работы. На данный момент данный Институт работает не в полной мере. За исследуемый период за лицами, принятыми на государственную гражданскую службу, было закреплено 23 наставника, которыми было разработано 24 адаптационных программы вхождения в должность (таблица 9).

Таблица 9. Количество наставников, закрепленных за лицами, принятыми на государственную гражданскую службу

Институт наставничества, является эффективным инструментом для более быстрой адаптации сотрудников, имеет тенденцию к дальнейшему развитию.

Кроме того, действующую систему наставничества рекомендуем дополнить распоряжением о советниках-наставниках. Основная задача данного института – создание механизма преемственности в органах власти через методическую помощь руководителям органов государственной власти в части независимой экспертизы отраслевых программ, оценки развития отрасли, передачи управленческого опыта и знаний, а также работы с молодежью в курируемой отрасли и трансляции основных элементов культуры государственного управления.

В целях формирования и поддержания высокого корпоративного духа и установления совокупности норм, принципов, правил и внутренних нормативных документов, регламентирующих корпоративную культуру Правительству Ульяновской области и исполнительным органам государственной власти Ульяновской области рекомендуем разработать проект Стандарта корпоративной культуры в Правительстве Ульяновской области и исполнительных органах государственной власти Ульяновской области.

В рамках формирования корпоративной культуры проводить областной конкурс «Лучший государственный и муниципальный служащий Ульяновской области».

Данный конкурс будет способствовать обмену опытом между сотрудниками органов исполнительной власти, органов местного самоуправления и раскрытию творческого потенциала государственных и муниципальных служащих Ульяновской области.

Также проводить работу среди государственных гражданских служащих по следующим направлениям:

• спортивно-оздоровительное;
• культурно – массовое;
• организации отдыха и туризма;
• организация работы с пенсионерами Правительства области;
• информационная работа.

Данную работу целесообразно проводить совместно с первичной профсоюзной организацией Правительства Ульяновской области.

3.2 Рекомендации по формированию и развитию кадрового потенциала органов местного самоуправления

Совершенствование мотивации и стимулирования профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих является главным условием повышения уровня развития кадрового потенциала органов местного самоуправления. На базе анализа состояния формирования и ведения кадрового резерва органов местного самоуправления в этой главе представлена Типовая модель профессионального муниципального служащего как основа развития кадрового резерва и повышения уровня развития кадрового потенциала органа местного самоуправления.

Методический подход к структурированию мотивации как ключевого элемента фазы использования персонала органов местного самоуправления, в основе которого – комплексный и содержательный аспекты. Первый означает необходимость всестороннего, системного учета всех мотивационных факторов, влияющих на эффективность труда сотрудника.

корпоративные стимулы –

корпоративная культура

социальные стимулы

материальные стимулы

моральные стимулы

управленческие стимулы

технико-эргономические стимулы

Рисунок 9. Структура мотивационных факторов, влияющих на эффективность деятельности работников органов местного самоуправления

Второй аспект предполагает группировку соответствующих стимулов по критерию их специфического содержания. Здесь автор выделяет 6 групп мотивов, а именно: а) материальные; б) технико-эргономические; в) управленческие; г) моральные; д) социальные; е) корпоративные (рисунок 9).

Таблица 9. Содержание мотивационных факторов

Для финансового обеспечения реализации повышения уровня мотивации и стимулирования профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих рекомендуется разрабатывать соответствующие муниципальные программы, включающие перечень мероприятий по усилению мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих, сроки исполнения и ответственные исполнители.

Выявлено, что основной проблемой в обучении персонала является необходимость связать подготовку, переподготовку, повышение квалификации и стажировку муниципальных служащих с целями и проблемами органов местного самоуправления для обеспечения повышения эффективности их работы.

При этом определены основные направления кадровой работы по этому направлению, включая следующие:

• разработку методик определения потребности в обучении персонала;
• формирование системы непрерывного обучения кадров;
• создание оптимальной системы образовательных программ с использованием инновационных технологий в обучении;
• создание методов оценки эффективности обучения и оценки эффективности обучающих программ;
• формирование организационными и нормативно- правовыми методами социально-психологического климата, благоприятствующего обучению и мотивации персонала на обучение.

С целью выявления основных проблем профессиональной подготовки муниципальных кадров обратимся вновь к результатам проведенного социологического исследования. По итогам опроса были получены следующие результаты:

1) на вопрос о проблемах, вызывающих наибольшее затруднение в работе как управленца, 38% опрашиваемых указали на несовершенство взаимодействия управленческих структур, 22% опрошенных указали на отсутствие оперативной информации о состоянии выполненных дел во вверенной области. В качестве основных причин 19 % опрошенных назвали: нестабильную социальную обстановку в обществе; 5% - проблему низкой профессиональной компетентности специалистов, с которыми приходится работать: 10% - недостаток психологической поддержки со стороны коллег или населения; 3% опрошенных назвали наличие стрессовых ситуаций в деловых взаимоотношениях с коллегами, вызывающие психическую напряженность, а также 3% опрошенных сослались на личную недостаточную профессиональную готовность к деятельности управленца.

2) опрос показал, что 19% выполняют работу в соответствии со своими должностными обязанностями, 62% респондентов указали, что им приходится иногда выполнять работу, напрямую не связанную с должностными обязанностями. Причину этого управленцы видят в нечеткости работы вышестоящих структур (33%), чрезмерной личной ответственности за результаты своей работы (33%), недостаточно продуманной должностной инструкции (9%), в неспособности коллег выполнить свою работу (3%). 11% назвали нехватку кадров исполнителей, наличие нестандартных ситуаций.

3) 18% респондентов считают удовлетворительным состояние кадрового потенциала в своем подразделении; 54 % опрошенных считают, что возможен более высокий уровень развития кадрового потенциала; как осложненные взаимоотношения между коллегами в процессе деятельности характеризуют 8%.

4) респондентам предлагалось оценить предложенные направления деятельности в сфере совершенствования управления персоналом и указать какие успешно реализуются (табл.10). Были получены следующие результаты.

Таблица 10. Опрос респондентов в администрациях муниципальных образований Ульяновской области в 2016 году (%)

Исходя из результатов проведенного исследования, можно сделать следующие выводы: в работе с персоналом администрации требуется качественное совершенствование.