Файл: Кадровое обеспечение органов местного самоуправления: состояние и пути оптимизации (Содержание понятия кадровый потенциал).pdf
Добавлен: 14.03.2024
Просмотров: 21
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1.1 Содержание понятия кадровый потенциал
1.2 Особенности формирования и развития кадрового потенциала в местных администрациях
ГЛАВА 2. Анализ системы управления кадровым потенциалом в местных администрациях
2.1 Особенности состояния и динамики кадрового потенциала муниципальной службы
3.2 Рекомендации по формированию и развитию кадрового потенциала органов местного самоуправления
Для решения данных проблем и соответственно создания благоприятных условий для повышения эффективности управления кадровым потенциалом в местных администрациях Ульяновской области нами рекомендуется провести следующий ряд мероприятий:
Разработка нормативного акта о введении механизма конкурсного отбора на руководящие должности органов государственной власти Ульяновской области, замещаемые на условиях срочного контракта, в котором должно предусматриваться проведение дистанционных экзаменов с использованием сети Интернет.
В результате введения данного нормативного документа в расширится возможность участия в конкурсном отборе различных групп населения (чиновников, жителей Ульяновской области, жителей других субъектов РФ, членов резерва управленческих кадров Ульяновской области и ПФО) через более массовое (включая интернет) информирование о данных конкурсах; повысится качество отбора претендентов в связи с использованием следующих процедур оценки:
- профессиональное тестирование в режиме on-line;
- оценка представленных претендентами программ развития отрасли или направления деятельности структурного подразделения; появится возможность пополнения резерва управленческих кадров Ульяновской области лицами, не прошедшими на претендуемую должность, с последующим их трудоустройством на другие руководящие должности в органах государственного и муниципального управления или руководителями бюджетных учреждений (актуализация резерва управленческих кадров).
В целях эффективного использования имеющегося кадрового потенциала оптимизировать Институт Наставничества. На государственной гражданской службе Ульяновской области с 2012 года в исполнительных органах государственной власти введен и действует Институт наставничества, целью которого является оказание помощи лицам, поступающим на службу, в приобретении ими необходимых профессиональных навыков и опыта работы. На данный момент данный Институт работает не в полной мере. За исследуемый период за лицами, принятыми на государственную гражданскую службу, было закреплено 23 наставника, которыми было разработано 24 адаптационных программы вхождения в должность (таблица 9).
Таблица 9. Количество наставников, закрепленных за лицами, принятыми на государственную гражданскую службу
Количество наставников |
Количество сотрудников |
|
2014 год |
11 |
15 |
2015 год |
5 |
18 |
2016 год |
7 |
11 |
Институт наставничества, является эффективным инструментом для более быстрой адаптации сотрудников, имеет тенденцию к дальнейшему развитию.
Кроме того, действующую систему наставничества рекомендуем дополнить распоряжением о советниках-наставниках. Основная задача данного института – создание механизма преемственности в органах власти через методическую помощь руководителям органов государственной власти в части независимой экспертизы отраслевых программ, оценки развития отрасли, передачи управленческого опыта и знаний, а также работы с молодежью в курируемой отрасли и трансляции основных элементов культуры государственного управления.
В целях формирования и поддержания высокого корпоративного духа и установления совокупности норм, принципов, правил и внутренних нормативных документов, регламентирующих корпоративную культуру Правительству Ульяновской области и исполнительным органам государственной власти Ульяновской области рекомендуем разработать проект Стандарта корпоративной культуры в Правительстве Ульяновской области и исполнительных органах государственной власти Ульяновской области.
В рамках формирования корпоративной культуры проводить областной конкурс «Лучший государственный и муниципальный служащий Ульяновской области».
Данный конкурс будет способствовать обмену опытом между сотрудниками органов исполнительной власти, органов местного самоуправления и раскрытию творческого потенциала государственных и муниципальных служащих Ульяновской области.
Также проводить работу среди государственных гражданских служащих по следующим направлениям:
- спортивно-оздоровительное;
- культурно – массовое;
- организации отдыха и туризма;
- организация работы с пенсионерами Правительства области;
- информационная работа.
Данную работу целесообразно проводить совместно с первичной профсоюзной организацией Правительства Ульяновской области.
3.2 Рекомендации по формированию и развитию кадрового потенциала органов местного самоуправления
Совершенствование мотивации и стимулирования профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих является главным условием повышения уровня развития кадрового потенциала органов местного самоуправления. На базе анализа состояния формирования и ведения кадрового резерва органов местного самоуправления в этой главе представлена Типовая модель профессионального муниципального служащего как основа развития кадрового резерва и повышения уровня развития кадрового потенциала органа местного самоуправления.
Методический подход к структурированию мотивации как ключевого элемента фазы использования персонала органов местного самоуправления, в основе которого – комплексный и содержательный аспекты. Первый означает необходимость всестороннего, системного учета всех мотивационных факторов, влияющих на эффективность труда сотрудника.
корпоративные стимулы –
корпоративная культура
социальные стимулы
материальные стимулы
моральные стимулы
управленческие стимулы
технико-эргономические стимулы
Рисунок 9. Структура мотивационных факторов, влияющих на эффективность деятельности работников органов местного самоуправления
Второй аспект предполагает группировку соответствующих стимулов по критерию их специфического содержания. Здесь автор выделяет 6 групп мотивов, а именно: а) материальные; б) технико-эргономические; в) управленческие; г) моральные; д) социальные; е) корпоративные (рисунок 9).
Таблица 9. Содержание мотивационных факторов
1.Материальные стимулы |
1.1. Заработная плата: а) постоянная часть (оклад + надбавки + доплаты); б) переменная часть (премии + премии по результатам работы подразделения). 1.2. Выплаты и льготы (оплата питания, транспорта, телефонной связи, частичная оплата путевок, предоставление общежития, льготные программы жилищного строительства, льготы по оплате обучения). 1.3. Предоставление беспроцентных ссуд, оказание материальной помощи. |
2.Технико-эргономические стимулы |
2.1.Оснащение служебного места оргтехникой,мебелью и т.д. 2.2. Обустройство служебных помещений. 2.3. Охрана и условия труда. 2.4. Режим работы и отдыха. |
3.Управленчес-кие стимулы |
3.1. Информированность коллектива о состоянии дел в органе местного самоуправления, доступность руководства. 3.2. Наличие институтов общественного самоуправления (в т.ч. координационного органа общественных организаций), эффективная система социального партнерства. |
4.Моральные стимулы |
4.1. Разнообразные формы общественного признания профессиональных достижений работника ((вручение грамот, значков, благодарностей, проведение конкурса «Лучший по профессии», размещение фотографий на досках почета). 4.2. Ежегодное премирование за индивидуальные и коллективные достижения. |
5.Социальные стимулы |
5.1. Механизмы обеспечения социальной защищенности сотрудников (программы выплат по временной нетрудоспособности; программы диспансеризации, добровольного страхования; корпоративные пенсии). 5.2. Механизмы развития творческого потенциала (стажировки, в т.ч. зарубежные; курсы: компьютерной грамотности; иностранных языков и др.). 5.3. Долгосрочное планирование карьеры (формирование кадрового резерва; плановая ротация кадров). |
6.Корпоративные стимулы |
6.1.Наличие четко сформулированной и общепризнанной миссии органа местного самоуправления, стратегии его развития. 6.2. Позитивный имидж администрации муниципального образования, отлаженная система внешних и внутренних коммуникаций. 6.3. Закрепление норм корпоративной культуры и деловой этики в соответствующих документах. 6.4. Корпоративные традиции (праздники, ритуалы), знаки корпоративной принадлежности, дресс-код. |
Для финансового обеспечения реализации повышения уровня мотивации и стимулирования профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих рекомендуется разрабатывать соответствующие муниципальные программы, включающие перечень мероприятий по усилению мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих, сроки исполнения и ответственные исполнители.
Выявлено, что основной проблемой в обучении персонала является необходимость связать подготовку, переподготовку, повышение квалификации и стажировку муниципальных служащих с целями и проблемами органов местного самоуправления для обеспечения повышения эффективности их работы.
При этом определены основные направления кадровой работы по этому направлению, включая следующие:
- разработку методик определения потребности в обучении персонала;
- формирование системы непрерывного обучения кадров;
- создание оптимальной системы образовательных программ с использованием инновационных технологий в обучении;
- создание методов оценки эффективности обучения и оценки эффективности обучающих программ;
- формирование организационными и нормативно- правовыми методами социально-психологического климата, благоприятствующего обучению и мотивации персонала на обучение.
С целью выявления основных проблем профессиональной подготовки муниципальных кадров обратимся вновь к результатам проведенного социологического исследования. По итогам опроса были получены следующие результаты:
1) на вопрос о проблемах, вызывающих наибольшее затруднение в работе как управленца, 38% опрашиваемых указали на несовершенство взаимодействия управленческих структур, 22% опрошенных указали на отсутствие оперативной информации о состоянии выполненных дел во вверенной области. В качестве основных причин 19 % опрошенных назвали: нестабильную социальную обстановку в обществе; 5% - проблему низкой профессиональной компетентности специалистов, с которыми приходится работать: 10% - недостаток психологической поддержки со стороны коллег или населения; 3% опрошенных назвали наличие стрессовых ситуаций в деловых взаимоотношениях с коллегами, вызывающие психическую напряженность, а также 3% опрошенных сослались на личную недостаточную профессиональную готовность к деятельности управленца.
2) опрос показал, что 19% выполняют работу в соответствии со своими должностными обязанностями, 62% респондентов указали, что им приходится иногда выполнять работу, напрямую не связанную с должностными обязанностями. Причину этого управленцы видят в нечеткости работы вышестоящих структур (33%), чрезмерной личной ответственности за результаты своей работы (33%), недостаточно продуманной должностной инструкции (9%), в неспособности коллег выполнить свою работу (3%). 11% назвали нехватку кадров исполнителей, наличие нестандартных ситуаций.
3) 18% респондентов считают удовлетворительным состояние кадрового потенциала в своем подразделении; 54 % опрошенных считают, что возможен более высокий уровень развития кадрового потенциала; как осложненные взаимоотношения между коллегами в процессе деятельности характеризуют 8%.
4) респондентам предлагалось оценить предложенные направления деятельности в сфере совершенствования управления персоналом и указать какие успешно реализуются (табл.10). Были получены следующие результаты.
Таблица 10. Опрос респондентов в администрациях муниципальных образований Ульяновской области в 2016 году (%)
Направления деятельности |
главное |
существенное |
важное |
допустимо, но не обязательно |
не интересно |
успешно реализуется |
Выработка оптимального механизма взаимодействия различных управленческих структур |
64 |
16 |
16 |
4 |
20 |
|
Психологическая поддержка руководителей управленческой сферы, защита их в экстремальных ситуациях |
18 |
41 |
31 |
15 |
||
Анализ и прогноз развития политических и социальных процессов, обеспечение оперативной информацией |
20 |
43 |
19 |
10 |
15 |
|
Обучение руководителей способности проведения анализа и оценки событий, прогнозированию их последствий |
14 |
43 |
28 |
15 |
15 |
|
Внедрение в управленческую деятельность новых профессиональных технологий, в т.ч. психотехнологий |
25 |
30 |
30 |
15 |
3 |
|
Отработка планов, про грамм целенаправленной системы переподготовки управленческих кадров, повышениях их профессионального мастерства |
21 |
42 |
37 |
11 |
||
Психодиагностика и психокоррекция индивидуального стиля деятельности управленца, формирование психологической культуры |
6 |
28 |
44 |
22 |
3 |
|
Психологическое консультирование по профессиональному личностному совершенствованию руководителя |
6 |
22 |
45 |
18 |
2 |
|
Формирование и поддержка имиджа руководителя |
22 |
50 |
33 |
15 |
Исходя из результатов проведенного исследования, можно сделать следующие выводы: в работе с персоналом администрации требуется качественное совершенствование.