Файл: Отбор, набор персонала.pdf

Содержание:

Введение

В современных экономических условиях в управлении организациями, предприятиями человеческий фактор выходит на первый план, является основной составляющей экономического потенциала.

Формирование коллектива, способного решать задачи, поставленные перед предприятием, добиваться целей – важнейшая задача кадровых служб и менеджеров предприятий.

Подбор персонала на вакантные должности – важнейшая функция управления персоналом. Не всегда она может быть решена успешно. Нередки случаи когда в процессе испытательного срока выясняется, что работник не подходит организации или принятого работника не устраивает работа в организации, а это уже потерянное время и деньги. Поэтому очень важно при подборе персонала владеть наиболее эффективными методиками, позволяющими отобрать именно подходящих для организации людей, а претендентам найти подходящее место работы.

Подбор персонала из внешних источников в организациях обычно начинается с изучения полученных резюме, а вторым шагом является приглашение отобранных претендентов на собеседование. Важно в процессе собеседования получить максимум информации о претенденте и на её основе составить мнение о возможности приёма претендента на работу.

Целью данной контрольной работы является изучение современных методов проведения собеседования в процессе подбора персонала - стресс-интервью, интервью по компетенциям, case-интервью.

При написании контрольной работы используется литература по управлению персоналом, рекомендации специалистов по управлению персоналом, а также материалы по управлению персоналом на производственно-торговом предприятии «Альфа-Трейд».

Глава 1. Общая характеристика набора и отбора персонала.
1.1. Набор персонала.

Кадровое обеспечение бизнеса требует принятия решений от компаний для сотрудников. Каждая компания должна решить, кто должен быть принят на работу, повышен в должности, переведен на другую работу, уволен, отстранен от работы, а иногда, возможно, понижен в должности. Принятие решений по подбору и подбору персонала предполагает большой объем организационной работы со стороны кадровых служб. Это включает в себя планирование людских ресурсов, организацию набора персонала, выбор соответствующих методов принятия решений и валидационное исследование (валидацию) методов отбора персонала.

          Согласно классике управления персоналом, существует определенная разница между набором и подбором персонала. Итак, Х. Т. Грэм, Р. Беннетт определяют эти понятия следующим образом:

         Подбор персонала является первым этапом в процессе заполнения вакансий, который включает в себя изучение характеристик вакантной должности, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатов, установление контактов с соискателями и получение от них заполненной анкеты.

          Отбор персонала (англ. - подбор персонала) - это следующий этап, который заключается в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящем кандидате и последующем приглашении его занять вакантное место.

           Подбор персонала (или рекрутинг) является одной из основных обязанностей менеджеров по персоналу компании или набираемых сторонних рекрутеров. Выбор правильного кандидата может помочь увеличить производительность, прибыль и повысить лояльность сотрудников. Неправильный выбор обычно выражается в высокой текучести кадров или недостаточной компетентности сотрудников.

            Подбор персонала начинается с описания вакансии и анализа ее на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости корректируется должностная инструкция. Далее начинается поиск кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно ее пополнять.

      Существуют следующие способы поиска нового сотрудника:

• поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;

• привлечение сотрудников из других организаций, “переманивают” персонал;

* поиск через печатные СМИ и интернет;

• привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;

• обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

          Затем кандидаты выбранного пула называются круглые, некоторые детали резюме и назначается собеседование. Дальше технологии другие. Многие ограничиваются собеседованием и выбирают кандидата по его результатам. Иногда необходима более серьезная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент центр и т. д.

Существует два вида рекрутинга: внешний рекрутинг и рекрутинг по рекомендациям.

           Внешний рекрутинг является относительно новым для российского рынка труда. Традиционные формы найма работников, принятые в советское время, после внедрения рыночных форм хозяйствования, претерпели кардинальные изменения и нередко приобретали новые, ранее неизвестные конфигурации. Например, распределение как форма

занятость молодых специалистов практически исчезла, сейчас она существует в крайне ограниченном числе вузов. Размещение объявлений на проходных предприятий и в газетах также не в состоянии покрыть все потребности сотрудников компании в крупных мегаполисах. Но в современной России такая форма оказания услуг, как кадровые или рекрутинговые агентства, получила широкое распространение. Кроме того, практически каждое кадровое агентство приоритеты клиентоориентированность как одну из своих основных задач.

        Основные направления работы включают:

* массовый рекрутинг, используемый для подбора большого количества сотрудников (в основном специалистов линейного звена, с четко определенными профессиональными навыками и опытом); оплата за подбор таких специалистов относительно невысока по сравнению с другими видами рекрутинга; акцент здесь делается именно на количественном показателе трудоустроенных людей;

* поиск редких специалистов или менеджеров среднего звена (сейчас executive search) - одна из самых дорогих услуг, предоставляемых рекрутинговыми агентствами; акцент здесь делается на специализацию в конкретном сегменте рынка или бизнеса;

* Охота за головами (англ. Headhunting) - переманивание конкретного специалиста (менеджера) из одной компании в другую по заданию компании-клиента [Беленко, 2005].

   Набор персонала по рекомендации (англ. - подбор направления) - это процесс поиска персонала, в котором вакансии закрываются по рекомендациям. При таком виде рекрутинга удобно справляться о кандидате с рекомендателем, к тому же рекомендованные кандидаты лучше подходят компании. Основная привлекательность рекрутинга по рекомендациям заключается в том, что данная технология позволяет “достучаться” до пассивных кандидатов, которые не находятся в активном поиске работы, но чаще всего являются самыми ценными кадрами для компаний. Компании также имеют возможность более личного поиска кандидатов, так как помимо официального, сухого резюме, они получают “живую” информацию от рефери. Обычно в качестве мотивации компании предлагают рекомендатели вознаграждение за успешное закрытие вакансии (денежные выплаты, подарки и т. д.).

          Существует два вида рекрутинга по рекомендациям: внутри компании и вне компании.

•      При рекрутинге по рекомендациям внутри компании сотрудники данной компании получают список незакрытых вакансий, и в случае если кто-то из них «закрывает» позицию своим кандидатом, ре-комендатель получает вознаграждение или поощрение в той или иной форме (оплачиваемый отдых, ценный подарок и т. п.).
•  Рекрутинг по рекомендациям вне компании, как правило, функционирует в виде независимых систем платных рекомендателей (обычно в виде интернет-сайтов), дающих возможность рекомендовать кандидатов на вакансии за конкретное вознаграждение.

2.2 Отбор персонала.

После набора персонала следующим действием является отбор персонала, включающий в себя ряд последовательных шагов.

1.  Оформление анкетных и биографических данных.

2.  Анализ рекомендаций и послужного списка.

3.  Собеседование.

4.  Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и  личностные качества.

5.  Медицинский контроль.

6.  Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7.  Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора некоторые кандидаты исключаются из-за несоблюдения определенных требований, либо они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предложенный кандидатом уровень работы, тем больше необходимость использовать все этапы отбора.

Рассмотрим содержание выбранных шагов подбора персонала.

          Регистрация личных и биографических данных. Заявители, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполнить анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, или варианты ответов должны быть предложены в анкете, включая возможность отказа от ответа на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места или должности.

            Метод, используемый для отбора персонала и основанный на предположении, что о будущем поведении сотрудника можно судить по его прошлому поведению, называется методом оценки биографической информации (biodata). Анкеты претендентов на должности просят представить информацию об их образовании, опыте работы, семейном положении, недвижимости и т. д. Статистический анализ показывает, что существует корреляция между ответами на многие вопросы анкеты и последующего выполнения работ.

          Анализ персональных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) образование претендента соответствует минимальной квалификации; 2) Соответствие практического опыта характеру занимаемой должности; 3) наличие иных ограничений на выполнение служебных обязанностей; 4) готовность принять дополнительные нагрузки (сверхурочные, командировки); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать сотрудника, помочь в запросе и получении дополнительной информации.

            Основная задача исследования-определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Поэтому, анкеты могут содержать вопросы о количестве дней (в прошлом году) провел у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни, точная формулировка причин увольнения в прошлом, частота смены работы, расстройства здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете себя и т. д.

Анализ рекомендаций и послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как специалистами отдела по управлению персоналом и службы экономической безопасности компании, так и руководителем отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходят в отдел управления персоналом, для других - к линейному менеджеру, руководителю будущей. Специалист по персоналу или линейный менеджер проводит с ними предварительное отборочное интервью, после чего кандидаты, успешно прошедшие собеседование, могут пройти следующий этап отбора. По результатам собеседования отбираются лица, отвечающие определенным квалификационным требованиям.

          Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть интервью:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабо формализованные;

в) выполняется без специальной подготовки.

            Целью любого вида беседы является сбор необходимой информации о личных и деловых качествах кандидата, проверка документальной информации при непосредственном контакте. Обмен информацией происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные отличия между типами разговора заключаются в подходе к разговору представителя компании, проводящего его, типе информации, которую представитель компании хочет получить, и сути конкретной ситуации.

           В разговоре” а " интервьюер заранее готовит список вопросов и не отклоняется от него в будущем. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, а интервьюер только отмечать ответы заявителя в Столбцах заблаговременно. Такой разговор очень ограничен, и полученная информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Такой подход затрудняет заявителя, который не всегда в состоянии ответить на поставленные вопросы.