Файл: Отбор, набор персонала.pdf

4) Компрометирующие вопросы. Интервьюер неожиданно или целой чередой задает вопросы, носящие личный или компрометирующий характер, например: «Есть ли у вас проблемы в личной жизни?», «Почему вы до сих пор не замужем?», «На что вы готовы ради получения этого места?» и т. д. Подобным образом вас провоцируют на агрессивные, заносчивые поступки или слова. Такая проверка на прочность обычно очень хорошо срабатывает и позволяет отсеять на собеседовании тех кандидатов, которые могут повести себя неадекватно в конфликтной ситуации.

5) Перекрестный опрос. Собеседование проводят сразу несколько менеджеров по подбору персонала. При этом один из собеседников настроен дружелюбно, другой же, напротив, занимает агрессивную позицию. Но и тот, и другой задают очень похожие вопросы. Их задача – усыпить бдительность соискателя. Если человек говорит неправду, то рано или поздно он начинает сбиваться и выдает сам себя.

Типичные вопросы для стресс-интервью:

? Что вы можете предложить нашей компании? Зачем нам нанимать вас на работу?

? Как вы реагируете на ситуации, когда во время работы на вас оказывается психологическое давление?

? Как часто вам удавалось успешно осуществить крупные проекты?

? Какой зарплаты вы заслуживаете? Почему?

? Вы уверены, что можете рассчитывать на такую высокую зарплату с вашим уровнем профессионализма?

? Опишите ситуацию, когда ваша работа подвергалась критике.

? В чем состоит сущность успеха для вас?

? Не кажется ли вам, что для вас лучше начинать работать в организации несколько иных масштабов?

? Что бы вы сказали, если бы я расценил вашу сегодняшнюю презентацию как очень слабую и неинтересную?

? Вы считаете, что у вас достаточно способностей, чтобы претендовать на эту должность?

? Зачем вы пришли на собеседование? Ведь вы не соответствуете этой должности!

Единый рецепт успешного преодоления стрессового интервью соискателем – хладнокровие, рассудительность, высокая степень собранности и демонстрация неизменного уважения к собеседнику.

2.2. Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям - один из популярных методов оценки персонала - весьма близок к ситуационному интервью, или методу кейсов. Однако в отличие от последнего, в интервью по компетенциям акцент делается не на моделировании гипотетических ситуаций, а на разбор реального жизненного опыта.

Компетенции - это набор определенных характеристик (знаний, навыков, личных качеств) кандидата, необходимых ему для успешного исполнения своих должностных обязанностей. Авторы книг, рассчитанных на менеджеров по подбору персонала, дают разный набор компетенций. Общее их число исчисляется сотнями. Но на практике для принятия решения относительно кандидата достаточно выявить от 10 до 20 компетенций. При этом, по подсчетам HR-специалистов, на оценку 7-10 компетенций уходит приблизительно около 2-2,5 часов.

Роль оценки компетенций в управлении персоналом сложно недооценить. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации» говорит о важности оценки компетенций у действующих сотрудников с целью развития у них новых навыков и знаний (в данном случае речь идет о «выращивании» менеджеров внутри организации). Однако проводить оценку компетенций лучше еще до того момента, когда сотрудник уже принят в штат и, возможно, не вполне дотягивает до необходимого организации профессионального уровня. Ранняя стадия оценки компетенций начинается в самом начале знакомства компании со специалистом, а именно - на интервью. Таким образом, еще большее значение оценка компетенций имеет в подборе персонала. Существенным плюсом данной методики является то, что она сразу позволяет оценить не только профессиональные навыки соискателя, но и его личные качества, а также соответствие данной конкретной позиции. Но для того, чтобы интервью по компетенциям не превратилось в метод «научного тыка», необходимо провести серьезную подготовительную работу, в первую очередь по составлению грамотных вопросов и шкалы оценки ответов.

К интервью по компетенциям часто прибегают тогда, когда нужно оценить менеджерские качества специалиста, хотя сказать однозначно, что в «группу риска» попадают исключительно управленцы, нельзя. Интервью по компетенциям может ожидать абсолютно любого соискателя. Этот вид собеседования призван оценить, подходит ли кандидат под требования вакансии. Это своего рода фильтр второго порядка. Первый фильтр - это отбор резюме, когда претендентов отбирают по формальным признакам, а интервью по компетенциям призвано проверить достоверность указанных в CV сведений.

Что представляет собой метод?

Интервью по компетенциям сходно с методом кейсов, или ситуационным интервью. Разница лишь в том, что кейсы в ситуационном интервью - это некие гипотетические ситуации, а в интервью по компетенциям - вполне реальные жизненные условия, с которыми пришлось столкнуться кандидату.

По сути, разница здесь не очень велика. Например, кейс «Что бы вы сделали, если в незнакомом городе, где у вас назначена встреча с очень важным для фирмы клиентом, у вас украли бы все деньги, документы и мобильный телефон?» проверяет быстроту мышления и способность к нестандартным решениям. Те же качества в интервью по компетенциям можно проверить вопросами: «Расскажите, как вы использовали свои творческие способности для решения проблемы/должны были приспособиться к сложной обстановке/преодолели сложное препятствие».

Прежде чем приступить к интервью, рекрутер составляет список наиболее значимых для данной должности компетенций. Затем, обращаясь к прошлому опыту кандидата, менеджер по подбору персонала подробно анализирует его ответы. Анализ осуществляется на основании некой шкалы наличия-отсутствия у кандидата той или иной компетенции. Лучше всего для оценки использовать систему баллов, поскольку градация «да - нет» не всегда отражает реальное положение дел. Нужны некие промежуточные результаты, поскольку оценивать наличие либо отсутствие какого-либо свойства слишком примитивно: всегда существует среднее звено.

К примеру, оценивается такая компетенция, как управленческие навыки. Кандидату, имеющему опыт руководящей работы, задают вопрос: "Расскажите о реальном случае разрешения конфликтной ситуации с сотрудником?" В зависимости от описанных соискателем действий, уровень его способности к управлению людьми можно измерить разным количеством баллов.

Пример: кандидат рассказывает о том, как пришлось договариваться с работником, весьма талантливым и компетентным, но не выполняющим необходимый объем работ в силу собственной лени. Вариантов разрешения конфликта может быть множество. Однако ответы «Не стал убеждать, а сразу уволил по статье» и «Прибег к убеждению, применил систему мотивации и добился результата» по-разному свидетельствуют об управленческих навыках менеджера.

Наиболее часто оцениваются следующие компетенции: ответственность, клиентоориентированность, коммуникативные навыки, умение работать в команде, способность к инновациям, обучаемость, умение принимать решения, гибкость, стрессоустойчивость.

2.3. Кейс-интервью

CASE-интервью – это метод в поиске и подборе специалистов, использование которого позволяет получить достаточно достоверный прогноз о том, насколько претендент соответствует ключевым требованиям и как быстро сможет влиться в новый трудовой коллектив. Методика кейс-интервью основана на построении определенных жизненных или бизнес ситуаций. Кандидату сначала задают ситуацию, а потом предлагают описать или продемонстрировать свои действия (как бы он решил данную проблему).

При этом событие должно быть обязательно реальным. Достоинством данного метода является реализм, возможность избегать социально-желательных ответов со стороны претендента и получение наиболее полной информации об опыте, умениях специалиста, стратегии поведения в той или иной ситуации.

Недостатками можно считать то, что подготовка и проведение требуют много времени, материалы нуждаются в постоянном обновлении (поскольку проблемы, рассмотренные в кейсе должны быть актуальны для сегодняшнего дня), рекрутер должен обладать достаточным опытом, чтобы грамотно интерпретировать результаты.

Любой кейс имеет чётко поставленную цель. В том случае, если целью интервьюера является выявление определённых знаний и профессиональных компетенций, то у кейса должен быть правильный ответ. Если цель – определение стратегии поведения в проблемной ситуации, скорость реакции и т.п., то правильного ответа нет и быть не может. В соответствие с тем, какая цель стоит перед интервьюером, все кейсы можно разделить на следующие группы:

- проверяющие конкретные профессиональные навыки;

- проверяющие ценностные ориентации и мировоззренческую позицию;

- проверяющие возможные стратегии поведения и личностные качества.
В момент решения «кейса» человек показывает предпочтительную для себя модель поведения в сложной ситуации. Тут можно определить степень конфликтности, агрессивности будущего сотрудника (потребую, буду скандалить), а также его склонность к переадресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, скажу, что ничего не могу поделать).

Оценка результатов производится в соответствие с заранее составленным профилем ключевых компетенций по вакансии и критериями оценки. Как уже отмечалось ранее, при решении кейса не всегда оценивается правильность или неправильность ответов. Важно понимать насколько те или иные личностные качества, знания, профессиональные навыки могут быть значимыми и востребованными применительно к конкретной вакансии и конкретной компании, в зависимости от существующей корпоративной культуры и стандартов работы предприятия.

Включая в свой арсенал методов подбора персонала метод CASE-интервью, следует помнить, что, как и любой другой способ оценки, он не даёт 100% гарантии правильности выбора специалиста. Только при грамотном подходе к формированию портфеля кейсов и сбалансированной оценке полученных результатов можно составить максимально достоверный прогноз о возможностях, угрозах, достоинствах и недостатках работы кандидата именно в данной компании.

Глава 3. Отбор персонала в УП «Альфа-Трейд»

УП «Альфа-Трейд» расположено в г.Минске по адресу : ул.Платонова, 13, к.6 - А. Основными видами деятельности предприятия является изготовление и реализация мягкой и корпусной мебели. Всего предприятие выпускает более 30 наименований мебели.

УП «Альфа-Трейд» осуществляет свою деятельность начиная с 1999 года.

На конец 2016 года численность работников предприятия составляла 56 человек. Предприятие реализует свою продукцию на рынке Республики Беларусь.; основные объемы реализации приходятся на город Минск.

В Минске у предприятия есть два фирменных магазина, в остальных регионах предприятие реализует мебель через розничную торговую сеть. Фирменные магазины осуществляют торговлю не только продукцией УП «Альфа-Трейд», но также и продукцией, поставляемой другими предприятиями (в том случае, если есть на нее спрос, а УП «Альфа-Трейд» считает ее производство нецелесообразным). Коллектив УП «Альфа-Трейд» постоянно находится в поиске новых изделий мебели.

На рисунке 1 представлена организационная структура предприятия.

На предприятии к категории «руководители» относятся : директор предприятия, начальник производства, главный бухгалтер, начальник ОМТС, начальник торгового отдела, начальник транспортного участка.

На предприятии работает также категория работников «специалисты». Это такие работники как технолог, программист, товароведы, делопроизводитель и т.д.

Отдела кадров на предприятии не существует. Всю работу по кадрам ведет инспектор по кадрам, который занимается оформлением документов по приему, перемещению, увольнению работников.

ОМТС

Главный

бухгалтер

Начальник производства

Бухгалтерия

(2 чел.)

Нач. транспортного участка

Дворник

Цех по производству мебели

Инспектор по кадрам