Файл: Специфику управления инновационными проектами на примере ОАО «АВТОВАЗ»..pdf

В прошлые времена методы управления проектами были отличны от тех, что используются на современных предприятиях. [8, С.131]

В конце 1950-х гг. в числе первых методов управления инновациями были разработаны методы сетевого планирования и управления:

- Диаграмма Гантаt -разделение всего проекта на определённую последовательность составных частей) - широко используется в современных пакетах прикладных программ по управлению исследованиями и разработками;

- PERT (Program Evaluation and Review Technique) - это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта. Пример такого анализа приведен на рисунке 1.8, где A, B, C и т.д. - название задач, а цифры означают время, которое требуется для выполнения этих задач.

- CPM (Critical Path Method - метод определения критического пути).

В начале 1960-х гг. начался поиск методов управления и организационных структур, способных быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям исследований и разработок.

В 1970-е гг. внедрение больших компьютерных систем обработки и передачи информации, растущие масштабы и технологическая сложность деятельности предприятий в условиях жёсткой конкуренции способствовали тому, что всё большее число компаний стало развивать и использовать методы управления инновациями.

В настоящее время роль компаний, специализирующихся на разработке и реализации инноваций, существенно возросла, а должность и профессия руководителя (Project Manager) стала одной из престижных.

Сейчас на предприятиях широко используют методологию P2M. Это стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте Японии, которыйпозволяет визуализировать проекты с большей добавленной стоимостью и инновационные программы.

Руководитель должен согласовывать и удовлетворять противоречивые интересы всех сред (социальной, организационной, технической, финансовой, политической), на пересечении которых реализуются все фазы жизненного цикла инновационного проекта: от маркетинга и бизнес-планирования до разработки, комплектной поставки и сдачи проекта. Руководитель должен использовать специальные методы управления, владеть современными инструментальными средствами и обладать разными способностями [10].

Применение методов и средств управления позволяет не только достичь результатов требуемого качества, но и экономить деньги, время, другие ресурсы, снижает риск и повышает надёжность, так как помогает:

- определить цели инновационного проекта и провести его обоснование;

- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы и т.п.);

- определить необходимые объёмы и источники финансирования;

- подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

- подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

- произвести калькуляцию и анализ затрат;

- планировать и учитывать риски;

- организовать реализацию проекта, в том числе подобрать «команду»;

- обеспечить контроль за ходом выполнения инновационного проекта [24]

Выбор соответствующих форм, методов и средств управления

определяется сложностью, масштабом и типами инновационных проектов. В таблице 1 приведено краткое описание существующих форм управления.

Таблица 1

Формы управления инновационными проектами

Некоторой особенностью линейно-программной формы управления является ее ориентация на определенную цель и многофункциональная структура. Создание специальных органов управления оправдано при реализации одного или нескольких сложных и дорогостоящих проектов.

Координационное управление характеризуется созданием специальных коллегиальных органов в виде координационных комитетов, советов по проектам, рабочих комиссий из представителей всех наиболее важных исполнителей проекта и инвесторов. Такие структуры являются наиболее гибкими и адаптивными, которые не требуют дополнительных затрат на управление.

При матричной форме управления выделяется головная организация, которая обладает не только координационно-управленческими полномочиями, но и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке разработанного плана и стимулированию своевременного достижения промежуточных результатов. Для этого требуется перераспределение полномочий и функций во всей системе управления, и тогда координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.

При проектном управлении практически достигаются системные требования к управлению. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, которые связаны с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. Для этого в проектной структуре создается специальная рабочая группа, которая выполняет определенные функции, а после завершения работы над проектом ликвидируется.

Одним из важных вопросов, который возникает в организационных структурах управления, использующих принцип проектного управления, является распределение функций между проектными организационными уровнями управления. Другими словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управленческих функций можно передать без ущерба вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне. Системы проектного управления всегда ориентированы на конечную цель - реализацию проекта. Такой подход способствует сокращению сроков его выполнения, повышению оперативности решаемых задач, экономии имеющихся ресурсов. Появляется возможность минимизации потерь инвестиционных ресурсов по всему инвестиционному циклу, осуществлению контроля за происходящими процессами и своевременного информирования инвесторов в случае отклонения от заранее запланированного процесса реализации проекта.

Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх - текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Системы проектного управления, будучи ориентированными на конечную цель - выполнение проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения, повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта, более сбалансированной увязке программы работ с ресурсами, возможностями, экономией ресурсов.

Глава 2 Характеристика инновационной деятельности на примере ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Автоваз»

Акционерное общество «Волжский автомобильный завод» (ОАО «Авто ВАЗ») было взято в качестве исследуемого предприятия для раскрытия темы.

Данное предприятие расположено на территории Самарской области в городе Тольятти. Уставный капитал ОАО «АВТОВАЗ» равен 16062482 рублей и разделен на привилегированные и обыкновенные акции 4930340 и 27194624 штук соответственно номиналом 500 рублей. По данным на 1.05.2017 г. на предприятии работают около 52 тысяч человек.

Увеличение продаж на внутреннем и внешнем рынках автомобилей, произведённых на территории Российской Федерации, а также сохранение и развитие национальных брендов являются приоритетными целями деятельности ОАО «Авто ВАЗ».

В рамках реализации стратегии по созданию современной привлекательной для инвесторов корпорации были начаты мероприятия по реструктуризации акционерного капитала.

Поддержка государства и протекция с его стороны - необходимые атрибуты для развития отечественной автомобильной промышленности.

На большинстве производственных предприятий в мире сложилась практика формирования различных функциональных структур и их разновидностей. На ОАО «АвтоВАЗ» на протяжении многих лет существовала функциональная департаментализация. Но только в условиях современного развития такая структура начала претерпевать изменения, что привело к развитию новых перспективных направлений. Структуры, сформированные с целью эффективного использования оборотных средств предприятия, оказали непосредственное влияние на создание таких проектов как «Lada Kalina» и «Lada Priora» в последние годы.

В приложении 1 изображена организационная структура рассматриваемого предприятия.

Анализ деятельности подобных предприятий в разных странах мира показал, что целесообразно делегировать функции закупочной деятельности и сбыта разным департаментам, что позволяет быстрее реагировать на требования и изменения рынка.

Прогноз руководства о дальнейшем развитии предприятия довольно оптимистичный: «К 2020 году ОАО «АВТОВАЗ» останется лидером российского рынка легковых автомобилей, производя на площадках в Тольятти и Ижевске новые модели сегментов В, С, LCA-B, CUV-B/С, SUV B и занимая на рынке долю под брендом LADA на уровне 20%. Реализуя преимущество по цене, LADA укрепит свои позиции в сегменте В и выйдет в новые для себяклассы С и CUV. Суммарный объем производства ОАО «АВТОВАЗ», включая автомобили LADA, к 2020 году приблизится к 1 млн. шт., при этом на экспорт будет поставляться порядка 100 тыс. автомобилей и машинокомплектов в год».

В 2017 году объем продаж легковых автомобилей на российском рынке составил 2 357 572 шт., что на 10,2% ниже показателя продаж 2016 года.

Доля автомобилей LADA по итогам 12 месяцев 2017 года составила 16,4%, что на 1,0% меньше по сравнению с аналогичным периодом 2016 года. В денежном выражении российский рынок легковых автомобилей в 2017 году снизился на 2,0% по сравнению с 2016 годом и составил порядка 2 152,397 млрд руб. против 2 195,951 млрд руб. годом ранее. Денежный объем рынка автомобилей LADA по итогам 12 месяцев 2017 года составил порядка 147,3 млрд руб., что на 9,5% ниже аналогичного показателя предыдущего года. Это 6,8% от всего автомобильного рынка России в денежном выражении [13].

Таблица 2

Розничные продажи новых легковых автомобилей в 2012-2017

Данные таблицы 2 свидетельствуют о высоком уровне продаж новых автомобилей иностранных марок. Их доля в общем объеме продаж автомобилей на российском рынке более 60 % ежегодно. Среди автомобилей российских марок преобладают автомобили LADA.

По вышеуказанным данным можно сделать вывод о том, что число производимых российским предприятием автомобилей растет с каждым годом. Несмотря на это существует множество факторов, влияющих на развитие предприятия и вывод новых моделей на рынок.

Среди предприятий, осуществляющих сборку легковых автомобилей на территории России, основными конкурентами ОАО «АВТОВАЗ» являются:

- ЗАО «Автотор» г. Калининград (Kia, BMW, Hyundai, Cadillac, Chevrolet, Opel, Chery);

- ЗАО «GM-АВТОВАЗ», г. Тольятти (Chevrolet);

- ООО «ТАГАЗ», Ростовская обл. (Hyundai, Tagaz, Vortex, BYD);

- ЗАО «Рено Россия», г. Москва (Renault);

- ООО «АК ДерВейс», Карачаево-Черкесская Республика (Lifan, Haima, Geely, JAC);

- ООО «ФОЛЬКСВАГЕН ГРУП РУС», Калужская обл. (Skoda, VW, Audi);