Файл: Роль мотивации в поведении организации. Основы формирования мотивации трудовой деятельности в организациях..pdf

О вопросах мотивации работников в фитнес клубах задумываются практически сразу с трудоустройством персонала. Фундаментом системы считается дифференцированная оплата труда, которая представляет один из ведущих мотиваций в заинтересованности сотрудников. Определенная несбалансированность заработной платы между вновь принятыми работниками, и работниками, имеющими определенный стаж работы в представленном клубе должно послужить поводом для введения многопрофильной системы аттестации персонала, которая кроме того, что является способом управления персоналом, но и имеет такие задачи как:

• комплексный показатель результативной работы сотрудника;
• объективного назначения заработной платы;
• заинтересованность в последующем развитии работников.

Таким образом, аттестация должна не только раскрыть степень соответствия работника и его должности, но и квалифицировать ему соответствующую заработную плату, а так же мотивировать сотрудника к долговременной работе в фитнес клубе, чтобы он увеличивал личный профессиональный уровень и имел возможность для карьерного роста.

Важной задачей управления является найти действенные методы управления трудовой деятельностью, которые обеспечат предприимчивость и самостоятельность работников. Организация действенной системы стимулирования персонала считается одной из более сложных практических задач и функций менеджмента. Современная теория организации относит мотивацию к одной из главных функций управления компанией. В узком смысле представленная функция может быть рассмотрена как процесс распределения благ между объектами управления в согласовании с результатами работы.

Своевременное исследование внутренней мотивации работников и улучшение системы мотивации в фирме согласно приобретенным результатам, без сомнения, может увеличить эффективность работы персонала, а значит и организации в целом.

В качестве материальных методов мотивации выступают вспомогательные денежные премии по причине праздничных дней, а также выбор лучшего сотрудника месяца, собственно, что также поощряется в денежном эквиваленте.

В качестве нематериальных методов поощрения применяются дополнительные благотворительные семинары, мастер-классы повышения квалификации для сотрудников данного спортивного клуба. Руководство ежемесячно идет на встречу пожеланиям сотрудников при составлении расписания занятий и графика отпусков. Организация обеспечивает бесплатное питание для сотрудников спортивного клуба.

Из перечисленных выше методов нематериальной мотивации организация использует делегирование полномочий – сотрудникам доверяют вводить новые виды тренировок, добавлять часовые нагрузки. Для начала, это мощный стимул для повышения мотивации работников: сотрудники понимают, что компания внимательна к ним и полагается на их компетентность.

Инструктора самостоятельно решают вопросы планирования часов проведения собственных занятий, при этом тренера согласовываются друг с другом. Данная «свобода выбора», учет пожеланий сотрудников гарантирует положительный эмоциональный фон работников, так как их интересы учитываются.

Увлекательной формой стимулирования работников считается разработка ноу-хау – схема становления талантов с ранних ступеней. В качестве «новинок» выступают новые виды занятий, которые чаще распределяются между опытными инструкторами, нежели принимают на работу новых инструкторов. А это означает, что между работающими инструкторами сохраняется соревновательный дух, собственно, что и повышает мотивацию работника «быть лучше другого».

2.3. Анализ степени удовлетворенности сотрудников спортивного клуба «Olymp»

Для анализа степени удовлетворенности работников необходима первичная информация, которую можно добыть с помощью всевозможных методов – анализа статистических данных, исследование работы сотрудников, выборочного опроса и анкетирования.

Мной была разработана анкета, которая дает возможность получить первичную информацию об уровне удовлетворенности сотрудников с позицией долговременности их отношений с представленным работодателем. Данные, приобретенные с анкетирования, дают возможность определить: половой, возрастной, социально-демографический и профессиональный состав сотрудников компании; их мотивационно-психологические убеждения: политику вознаграждения за работу; долгосрочность отношений между сотрудником и работодателем.

По итогам анкетирования, было выявлено:

Сотрудники в возрасте:

• до 25 лет составляют – 70%;
• от 25 до 35 лет составляют – 30%
• 55 % сотрудников спортивного клуба «Olymp» - семейные люди, имеющие одного - 30% или двоих детей – 25%

Образование сотрудников соответствует профилю организации:

• Среднее специальное образование – 33%
• Незаконченное высшее образование – 27%
• Высшее образование имеют – 35%
• Другое образование, в том числе специальные курсы – 10%

Кроме этого, было выявлено, что 75% сотрудников компании в ближайшее время не собираются покидать данную работу. Те же, кто думает о переходе в другой спортивный клуб, называют причину – интенсивный график работы, так как приходится работать в выходные и праздничные дни.

В целом в коллективе спортивного клуба «Olymp» сформировались дружественные рабочие отношения. В первую очередь это связано с ценностными ориентирами директора клуба.

Анкетирование работников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (табл.5).

Таблица 5

Уровень мотивации к успеху

• 1-10 баллов – низкий уровень мотивации
• 17-20 баллов – умеренно высокий
• >21 балла – высокий уровень

Таким образом, по результатам таблицы можно сделать вывод, что общий уровень мотивации средний, хотя есть и менее удовлетворенные работники. Это больше относится к работникам без должного образования.

Проблемы и недостатки формирования мотивационной среды в клубе:

- несбалансированность заработной платы между вновь принятыми работниками, и работниками, имеющими определенный стаж работы

- неэффективная система обучения персонала

- отсутствие многопрофильной системы аттестации персонала

- интенсивный рабочий график.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СПОРТИВНОГО КЛУБА «OLYMP»

3.1. Рекомендации по повышению мотивации

Проведя анализ мотивационной среды спортивного клуба «Olymp» и оценив итоги анкетирования, проведенного в клубе, хотелось бы дать несколько рекомендаций, касаемо методов мотивации, применяемых директором организации.

Шон Стюарт, менеджер по персоналу известного спортивного клуба «GainesvilleHealthandFitnessCenter» (GHFC) города Гейнсвилл, штат Флорида, заявляет о наличии абсолютной взаимосвязи между способностью клуба удержать у себя главных работников и посещаемостью. «Эффективность компании начинается с отношения к своим сотрудникам, - заявляет Стюарт. Если у вас низкая текучесть кадров, то посещаемость спортивного клуба будет поддерживаться на стабильном уровне».

На каждого работника затрачивается много времени и средств, - отмечает Боб Норвуд управляющий фитнес клуба TheSummit (г. Калиспел, шт. Монтана). Поэтому с уходом работника затраты только возрастают.

Предложение 1

В спортивном клубе «Olymp» обучение начинающих тренеров занимает порядка 20 часов и заканчивается еще до того, как они приступят к работе. Затем практически год уходит на приспособление к условиям работы в клубе, и только после этого организация видит отдачу от своих инвестиций в сотрудника. Возможно, директору спортивного клуба «Olymp» стоит задуматься над вопросом обучения инструкторов до начала их работы.

Со временем мотивация работников ослабевает. Рост неудовлетворённости снижает эффективность работы или же вынуждает уволиться с данной работы. «Я предложу такому сотруднику поговорить начистоту, - говорит Норвуд. И спрошу следующее: ты действительно хочешь уволиться? Что тебя не устраивает в твоей работе?» Случается, что возмущение возникает из-за неверного понимания должностных обязанностей – данную проблему может решить переподготовка сотрудника. Или же работника может заинтересовать другая должность.

Предложение 2

Спортивному клубу «Olymp» стоит придерживаться подобной практике, персоналу предлагать возможность поучаствовать в других сторонах работы организации. К примеру, дает возможность работникам разрабатывать собственные программы тренировок, стать частью команды по выполнению какого-либо проекта.

Как отмечал Шон Стюарт: «Не забывайте оказывать внимание своим сотрудникам. Будьте лично заинтересованы в них, прежде всего как в людях. Основная причина снижения мотивации – когда персонал чувствует, что их рост в данной организации остановился».

Предложение 3

Хорошие работники обеспечивают процветание спортивному клубу. Поэтому, если руководство поощряет инициативу сотрудников с поиском новых путей прибыли для клуба, не забывает отмечать успехи, заботится о своем персонале и благоволит его саморазвитию, то перебоев в посещаемости фитнес центра не будет. Данный факт необходимо принять во внимание руководителю спортивного клуба «Olymp».

Считается, что начальник должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду деятельных, энергичных работников. Менее инициативных можно какое-то время придержать, как запасной вариант. Невозможно годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправиться на пенсию, впрочем увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или же неспособность работать в команде. Руководитель организации должен регулировать нагрузку на работников.

Руководитель не должен никогда просить сделать то, от чего бы отказался сам, чтобы сотрудники доверяли своему начальству.

Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно быть впереди этого человека, а не сзади. Но и недооценивать работников нельзя.

Следует требовать от себя и других людей больше того, на что они кажутся способными.

Многое зависит от самого руководителя. Именно он устанавливает общий климат в организации, «заражает» сотрудников своим энтузиазмом. В его силах устроить все так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Руководителю следует быть ближе к персоналу, тем самым он показывает свое отношение, мотивируя сотрудников к трудовой деятельности. Если работники не видят и не слышат руководителя, он становится для них отвлеченным образом, как его идеи и цели. Лидер руководит собственным примером.

Предложение 4

Директору спортивного клуба «Olymp» нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать работников, чем они хотят заниматься, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает персонал. Даже если нужно сделать что-то не особо значительное, надо убедить своих сотрудников, что они делают нечто большее, служат интересам всей компании.

Излишние поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше всего, если заложенный в работниках дух соперничества получится перевести с внутренней среды на внешнюю. Сотрудники должны работать сообща, идя к общей цели, а не бороться друг с другом.

В конце концов, мотивация и эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их персональных возможностей и профессионализма. Поэтому очень важно поддерживать постоянное и плановое обучение, которое надлежит оценивать не как экстраординарное событие, а как обычный процесс. Ведь мотивация – это прежде всего двигатель, который заставляет сотрудника работать с большей отдачей.