Файл: Управление конфликтами в организации (Основы управления конфликтами в организации).pdf

На следующий вопрос "Есть ли в вашем коллективе неформальные группы?" были получены следующие результаты:

• таковы есть – 72%;
• таковых нет – 12%;
• затрудняюсь отвечать – 16%.

Так же по результатам интервьюирования было выявлено, что у 0% опрашиваемых сложились дружеские отношения с коллегами, у 18% - товарищеские отношения и у оставшихся 82% отношения нейтральные. Отсюда получается, что враждебных отношений в организации нет.

По результатам интервьюирования можно сделать следующие выводы: в коллективе нет больших постоянных неформальных групп и характер лидерства можно определить как ситуативный. Только в двух случаях об одном члене коллектива были получены резко негативные отзывы, это может свидетельствовать о нейтральном социально-психологическом климате в коллективе.

На третий вопрос анкеты ответы респондентов разделились следующим образом:

• личностные качества – 3%;
• совместимость по характеру – 3,5%;
• условия организации труда – 2%;
• стиль управления 0,1%;
• профессионализм сотрудников – 0,7%.

Таким образом, мнение коллектива по основным моментам следующее - главными факторами выделяют "личные качества сотрудников" и "совместимость характеров", т.е. преимущественно психологические характеристики отдельной личности влияют на формирование отношений в коллективе.

Уровень конфликтности коллектива можно проследить по следующим вопросам: "Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?" и "Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?". В ходе исследования были получены следующие результаты, которые отображены в таблице 1: наиболее частыми являются конфликты "начальник - подчинённый" и "начальник-коллектив", 46% и 36% соответственно, при этом в качестве инициатора разрешения конфликта на первое место выходи руководство - 64%, отдельные работники - 9%, и достаточно распространённым является вариант - "никто" -27%. Что может свидетельствовать о ярком примере авторитарного стиля управления и попытками руководства не замечать проблемы работников. Среди самих работников уровень конфликтности крайне низкий (18%).

Таблица 1 - "Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?" и "Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?" в ТД «Петровские колбасы»

На вопрос "На что вы ориентировались при выборе рабочего места?" представители коллектива отдела ответили следующим образом:

• высокий уровень заработной платы – 3%;
• удобно добираться – 5%;
• возможность карьерного роста – 0,4%;
• престижность профессии – 0%;
• руководство – 0%;
• взяли на работу – 0,6%.

Как мы можем заметить определяющим был уровень заработной платы, а если судить по следующему вопросу "Отметьте значение отношений в коллективе при выборе вами рабочего места?", где 94% единогласно отвечают "безразлично" можно сделать вывод, при поиске работы люди не задумываются о конфликтах на рабочем месте и не выбирают работу по этому критерию.

Дальше мы попросили сотрудников определить состояние климата в организации, на что получили следующие ответы:

• 21% считает что отличный;
• 36% - хороший;
• 32% - нейтральный;
• 11% - плохой;
• 0% - очень плохой.

В среднем наиболее приоритетным в коллективе является демократический стиль управления (10 из 10 баллов), авторитарный и попустительский стили управления получили соответственно 3 из 10 и 2 из 10. При этом 91% респондентов определили стиль управления в своём коллективе как авторитарный и 9% - как попустительский, что, по всей видимости, можно определить различным подходом руководства к подчинённым, либо неосведомлённости подчинённых, поскольку из вышеизложенного картина управления данным коллективом даёт возможность говорить о применении руководством авторитарного стиля управления. Из полученных данных видно, что такой подход не в полной мере устраивает работников и приводит к тенденции разобщённости коллектива.

Одной из задач исследования было выявление закономерности влияния стиля управления на формирование благоприятного стиля управления и уровня конфликтности в коллективе. В ходе группировки вопросов: "Оцените климат вашего коллектива?" и "Какой стиль управления в вашем коллективе?", были получены следующие данные: респонденты практически единогласны в том, что при нейтральном климате коллектива (100%) руководство применяет авторитарный стиль управления (91%).

Средний возраст сотрудников составляет 31 год. По уровню образования коллектив делится следующим образом (Диаграмма 6): высшее образование - 27%, средне-специальное - 36%, среднее - 18%, неполное среднее -18%.

Вывод: в коллективе отдела социально-психологический климат определяется самими рабочими как нейтральный, что подтверждается результатами исследования. Таким образом, можно сделать вывод, что большинство работников устраивает такое положение в коллективе. Межличностных конфликтов практически не наблюдается, наиболее распространёнными являются конфликты работников с руководством, из чего можно сделать вывод, что главная проблема данного коллектива - косность системы управления, что не всегда положительно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

2.3 Анализ основных видов конфликтов в организации и особенности управления ими в ТД «Петровские колбасы»

В данной организации ТД «Петровские колбасы» как и в любой другой существуют различные конфликты. Из некоторых можно почерпнуть что-то новое и интересное, другие наоборот только усугубляют положение предприятия. Рассмотрим несколько конфликтов, которые имели место на данном предприятии и определим правильно ли руководитель повел себя в конфликтной ситуации.

Первая конфликтная ситуация. Одна из мастеров смены при общении со своими работниками использовала строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывала это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своей начальнице. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание руководителя цеха. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководительницы и ее сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Вторая конфликтная ситуация произошла между двумя разными отделами. В бухгалтерию пришла новая сотрудница, в обязанности которой входила обработка инвентаризации склада. После того как инвентаризация была подсчитана и обработана на складе появился значительный минус, который по правилам предприятия оплачивают кладовщики.

Склад с отрицательной инвентаризацией не соглашался, а бухгалтерия пересчитывать отказалась, ссылаясь на большой опыт сотрудницы в другой организации и умение работы с программой. В результате чего произошел конфликт, где каждая из сторон не желала слушать другую и отстаивала только свою позицию.

На что руководитель отреагировал только через десять календарных дней. И попросил начальников каждого отдела сесть вместе и найти ошибку. Ситуация была разрешена, и ошибки были найдены как в бухгалтерской отчетности, так и со стороны склада.

Рассмотрев приведенные выше ситуации можно сказать, что в целом руководство следит за конфликтами в организации, но часто не проявляет оперативности в разрешении споров, не разрабатывает программы по предотвращению конфликтов. В большей степени старается вовсе не замечать таковые.

Еще одним большим недостатком предприятия в управлении конфликтами, что при приеме на работу менеджер по работе с персоналом не уделяет должного внимания социально-психологическому климату на предприятии. В связи с чем не осуществляет отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе [14].

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в организации "ТД "Петровские колбасы"

3.1 Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации в ТД «Петровские колбасы»

Первое что необходимо сделать, это признать, что конфликт существует, т.е. признать наличие противоположных сторон, целей у оппонентов, выявить самих этих участников. На практике эти вопросы не так то просто решить, бывает очень сложно сознаться и признаться себе, что ты в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда разногласия существует уже давно, сотрудники страдают, а открытого признания его нет. Каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

Второй важный шаг: определение возможности переговоров. После признания, что конфликт существует и его невозможно решить "с ходу" целесообразно договориться проведения переговоров, при этом уточнив, каких именно переговоров:

• с посредником или без него;
• кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

Третье. Согласовать процедуру переговоров, т.е. определить, когда, где, как начнутся переговоры, иными словами оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

Четвертое важное мероприятие это выявление круга вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в определении того что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются первые совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются разногласия и возможные варианты сближения позиций.

Пятое. Разработать выявленные варианты решений. Конфликтующие при совместной работе предлагают несколько различных вариантов решений, удовлетворяющих их разногласие, с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

На шестом этапе принять согласованное решение. После рассмотрения всех возможных вариантов, кроме того при взаимном обсуждении и при том, что стороны приходят к соглашению, наиболее целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

И наконец реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее [13].

Как мы видим из главы второй все эти мероприятия если и имеют место быть, то с большой не охотой и надеждой, что конфликт разрешится самостоятельно.

3.2 Рекомендации по управлению конфликтами в организации ТД «Петровские колбасы»