Файл: Корпоративная культура в организации ( Корпоративная культура: сущность и типология ).pdf

Данная совокупность ценностей и убеждений, формируемая руководителем, проистекает как из реалистических и общефилософских ценностей менеджеров, так и из представлений участников деятельности предприятия (держателей акций, сотрудников, партнеров и т.д.). Основными носителями корпоративной культуры являются люди, но в организациях с устоявшейся культурой сама культура несколько отделяется от людей, становясь своеобразным символом организации, ее атрибутом. В подобных организациях корпоративная культура становится их частью, оказывая активное воздействие на членов организации, модифицируя их поведение в соответствии с теми ценностями и нормами, которые составляют ее основу. В ряде случаев корпоративная культура закладывается изначально основателем организации, ярким примером чему служит фирма Уолта Диснея. В некоторых случаях корпоративная культура формируется постепенно, по мере преодоления препятствий (Coca-Cola). В Японии, например, культуру постепенно развивают команды менеджеров, поставивших задачу систематического улучшения показателей деятельности компании. В стремлении изменить стратегию, расширить присутствие на рынке, японские компании не только совершенствовали технологии, но и развивали рыночные преимущества. Недаром Т. Питером и Р. Уотерманом выявлена и описана связь между эффективностью управления организацией и уровнем развития корпоративной культуры^[11]. С их точки зрения корпоративная культура является средством адаптации организации к условиям внешней среды и, исходя из этого, в значительной мере определяет экономическую эффективность деятельности.

Проблема моделирования корпоративной культуры заключается в том, чтобы представить ее такой, как она есть в действительности, Составленная модель как раз становится инструментом, с помощью которого становится возможно оценить и охватить культурно-корпоративную практику, управлять функционированием корпоративной культуры^[12]. Создание идеальной модели имеет чисто эвристическое значение. Подобная модель призвана воссоздать структурную организацию, статус системы, свойства, необходимые для выработки вариантов оптимального управления. Модельная версия корпоративной культуры организации помогает четкому проведению различий с организационной культурой, наглядному представлению практической применимости первой и объема действий по ее формированию.

Наиболее трудной задачей является разумный выбор моделеобразующего параметра культуры. Разработка модели тесно связана с системно-интегративным подходом, обеспечивающих объединение ее элементов в одно целое^[13]. Элементы, инкорпорированные в корпоративную культуру, образуют культурную конфигурацию – способ их связи, дающий композиционную неповторимость данной системной модели. Через содержание корпоративная культура дает ощущение общего стиля, обеспечивает гибкость, стабильность и процветание организации.

Основные элементы корпоративной культуры соотносятся между собой по принципу дополнительности, как гибкой формы взаимодействия в рамках единой целостности (рисунок 2). Данные элементы создают корпоративистский контекст функционирования организации и способствуют получению потенциала корпоративной культуры.

По мнению С.С. Фролова корпоративная культура включает в состав следующие компоненты-комплексы^[14]:

- Деятельностно-ролевой комплекс. Составляет основную часть феномена и включает нормы и ценности, регулирующие производство продукта в организации. В качестве «продукта» могут выступать информация, сервисные услуги, материальная продукция и так далее. Этот компонент контролирует и регулирует исполнение ролевых требований и систему мотивации. Действие культурных ценностей и норм проявляется в жесткости ролевых требований, в отношении к работе, во взаимном контроле над повседневной деятельностью, реакциях на стимулы и т.д. Различия в действии культурных образцов прослеживается в системе мотивации сотрудников организации. Недаром при решении мотивационных вопросов на первый план выступают культурные ценности.

Рис. 2. Элементы корпоративной культуры

- Властный (управленческий) компонент^[15]. Это система ценностей и норм, регулирующих отношение власти, контроля и подчинения. Принятие норм тесно связано с индивидуальными характеристиками членов организации, системой их установок. Поэтому всегда остро встает проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами.

- Культурный компонент отношений с внешней средой. Это особая совокупность норм и ценностей, которые не просто используются во внутренних структурах, но и соотносятся с различными компонентами внешней среды. При этом данные ценности и нормы способствуют прямо или косвенно установлению баланса с внешней средой, приемлемого для организации.

- Поведенческий компонент. Этот комплекс охватывает ценности и нормы, напрямую не связанные с деятельностью организации. Комплекс включает в себя: отношения между представителями противоположного пола, нормы проведения досуга, отношение к неформальным лидерам и референтным личностям, отношение к представителям других социальных и возрастных групп^[16].

Т.А. Баландина при рассмотрении структуры корпоративной культуры выделяет в ней следующие «блоки» (рисунок 3)^[17].

Рис. 3. Блоки корпоративной культуры

Таким образом, очевидно, что корпоративная культура является гетерогенным и многослойным явлением, включающим материальные, духовные, духовно-практические аспекты жизнедеятельности организации, управления, поведения персонала по отношению к внешней и внутренней среде^[18].

Корпоративная культура способна уменьшать коллективную неопределенность, обеспечивать целостность за счет ценностей и норм, создавать общественный порядок, создавать чувство причастности к организации и общему делу^[19]. Подобное объединение членов группы в одно целое воспринимается всеми членами команды и со временем передается новому поколению. Культура также оказывает воздействие на отдельные группы людей, например, на моральные качества, производительность труда, преданность делу, эмоциональное благополучие и состояние физического здоровья. Данное воздействие проявляется по-разному, в зависимости от работы, служебного положения, квалификации, уровня оплаты и т.д. Также на степень переживания воздействия оказывает влияние и личная биография людей: ожидания, убеждения, стремления и т.д. Взаимосвязи таких факторов образуют своеобразную «систему отсчета», которая позволяет интегрировать опыт и создает совокупность личностных приоритетов. При рассмотрении вопросов корпоративной культуры любой организации неизбежно возникает потребность в единой теоретической «схеме», в которую бы укладывались основные подходы к изучению данного феномена. Причем «схема» не должна подрывать целостность композиции^[20].

Разделение на позитивную и негативную культуру происходит по нескольким критериям (таблица 1)^[21].

Таблица 1 - Позитивные и негативные корпоративные культуры

Также, существуют традиционно европейский и американский подходы к типологизации.

а) Европейский поход предполагает использование модели межличностных отношений (типологизация Харрисона, Ч. Хэнди, Ян Хармса):

1) Культура власти. В данной культуре особую роль играет лидер с его личностными качествами и способностями. В качестве источника власти в большинстве случаев выступают ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя. Организации с подобной культурой имеют очень жесткую структуру иерархий. Набор персонала, продвижение по карьерной лестнице производится в соответствии с критериями личной преданности. Подобные организации быстро принимают и исполняют решения, быстро реагируют на изменение ситуации^[22].

2) Культура роли. В данном типе культуры главенствующим фактором является роль индивида в организации. Функционирование организации осуществляется на основании системы процедур, стандартов и правил деятельности, при полном соблюдении которых гарантируется эффективность. В данном случае источником власти является не личностные качества, а положение в структуре иерархий. Подобные организации достаточно стабильно работают в неизменной окружающей среде, но абсолютно не вписываются в динамичную и трансформирующуюся.

3) Культура задачи. Данный тип культуры ориентирован в первую очередь на реализацию проектов и решение задач. Эффективность деятельности в большей степени определяется корпоративностью действий и высоким профессионализмом сотрудников. В данном случае властными полномочиями обладают эксперты в ведущей области деятельности организации и сотрудники, располагающие максимальным количеством требующейся информации. Подобная культура эффективна, когда в деятельности организации определяющими являются ситуативные требования рынка.

4) Культура личности^[23]. При данной культуре целью объединения людей в организации является необходимость достижения собственных целей. Власть основывается на факторах: профессионализм, близость ресурсов, коммуникативная компетентность. При этом данные факторы носят координирующий характер.

Очень интересной и полноценной является классификация, включающая четыре типа организационных культур, часто используемых для диагностики корпоративной культуры (Р. Куинна и К. Кемерона)^[24]:

5) Клановая культура. В данной организации у сотрудников много общего. Тип организации – «семейный». Главы организаций ассоциируются с родителями (или воспитателями). Традиции и преданность составляют основу целостности организации. Придается значение высокой степени сплоченности, моральному климату, акцентируется долгосрочная выгода совершенствования личности. Залогом успеха являются «забота о людях и добрые чувства к потребителям». Наиболее распространенными типами лидеров являются пособник и наставник. Организации подобного типа распространены в Японии (дзайбацу).

6) Адхократическая культура. Организация характеризуется креативностью и динамичностью. Ради достижения цели члены организации готовы идти на риск. Лидеры, в основном, экспериментаторы и новаторы. Организация делает упор на необходимости деятельности «на переднем рубеже». Акцент делается на росте и приобретении новых ресурсов. Главной целью является лидерство на рынке. Основные цели – стратегическое направление и постоянное улучшение текущей деятельности. Свобода и личная инициатива поощряются руководством. Яркими примерами организаций подобного типа являются Apple, Google, Microsoft^[25].

7) Иерархическая культура. Организации подобного типа характеризуются структурированностью и формализацией. Деятельностью сотрудников управляют процедуры. Во главу деятельности ставится системный подход и рациональность. Объединяющими факторами являются официальная политика и формальные правила. Факторы успеха - низкие затраты, плавные календарные графики, надежность поставок. Лидеры выступают в роли координаторов и инструкторов. К подобному типу относятся организации банковской сферы, естественных монополий, тяжелой промышленности^[26].

8) Рыночная культура. Организации данного типа ориентированы на выполнение поставленной задачи, на результаты. Характерными чертами являются конкурентность и целеустремленность. Определяющие факторы успеха – проникновение на рынок и рыночная доля. Основными лидерами являются постановщик и боец. Для подобных организаций очень важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Именно поэтому основной линией подобной организации является жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Примерами подобных организаций являются предприятия, производящие услуги и товары повседневного спроса в условиях жесткой конкуренции.

б) Американский подход к типологизации культуры (по Дж. Зоненфельду)^[27]:

1) Академия. Кандидаты на должности имеют, как правило, узкую специализацию, проходят серьезный профессиональный отбор. В организации существуют специальные курсы подготовки на должность менеджеров.

2) Клуб. Подбор персонала происходит на основании знаний, опыта, лояльности сотрудника интересам организации. Ведется подготовка менеджеров широкого профиля.

3) Бейсбольная команда. Определяющим фактором приема на работу сотрудников является ориентация на успех. Опыт и возраст не имеют принципиального значения. Большое значение придается способности к риску, потенциалу, агрессивности. При этом сотрудники имеют большие полномочия и свободу действий. Недостатком подобных организаций является высокая текучесть кадров, так как люди быстро вырабатывают свой потенциал.

4) Крепость. Подобный тип характерен для организаций в состоянии застоя. Происходит ориентация на сотрудников, ищущих спокойное, тихое место, или, наоборот, стремящихся изменить ситуацию, создать что-либо новое.

Также довольно интересно разделение культуры на позитивную и негативную^[28]. При этом, считается, что позитивная культура способствует повышению эффективности деятельности организации, а негативная препятствует выполнению миссии и нормальному функционированию. Отличительными чертами негативной культуры являются: незаинтересованность и апатия сотрудников; снижение уровня личной ответственности; формальный подход к работе; высокая текучесть кадров; наличие кривотолков и слухов вокруг организации.