Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации. Исторические подходы мотивации).pdf

Заработная плата сотрудников фронт офиса по обслуживанию физических лиц формируется из окладной части и премиальной части. Окладная часть устанавливается договором, заключенным между работодателем и сотрудником. Премиальная часть формируется в соответствии с принятым нормативным документом и подлежит ежегодному пересмотру, либо в соответствии со стратегией банка (может пересматриваться ежемесячно, ежеквартально).

Премиальная часть формируется от проданных продуктов, в т.ч. кредиты наличными (потребительские кредиты со страховкой, без страховки, ипотечные кредиты, рефинансирование), карточные продукты (кредитные карты, дебетовые карты, индивидуальные зарплатные карты, овердрафт, транзакции и поступления по карте Premium), сбережения (срочные вклады, брокерские продукты, индивидуальный инвестиционный счет (ИИС), накопительное страхование жизни (НСЖ) – в зависимости от срока открытого страхования от 5 до 10 лет), кросс-продажи (коробочные страховые продукты (КСП) – это тематические страховые продукты, которые оформляются на год или меньший период, оформляется на месте, негосударственный пенсионный фонд (НПФ), накопительные счета или как называют «копилка». К каждому из вышеперечисленных продуктов присваивается свой процент, который принимается к расчету заработной платы.

Формула расчета ежемесячной премии сотрудника формируется путем умножения трех показателей: сумма премий по основным корзинам при условии прохождения порога обнуления внутри корзины (условно показатель 1) * корректирующие показатели (коэффициент по операционной деятельности, коэффициент качества продаж – условно показатель 2) * Оценка руководителя (условно показатель 3).

Кроме того, имеются ограничения и условия премирования, в т.ч.:

1. условие выплаты – прохождение порога по продуктовой группе 70%, если порог не пройдет, идет обнуление только по той группе, по которой не выполнено условие.
2. Максимальная сумма премии – не более 2х окладов, при условии выполнения 100% порога по всем четырем группам (кредиты, карты, сбережения, кросс-продажи) – не более 4 окладов в месяц.

Показатель 1 формируется в соответствии с таблицей стоимости продуктов и критерий учета для продающих сотрудников. Здесь можно отметить несколько критериев, которые влияют на показатель:

По кредитам – не учитывается в выполнение плана, если на следующий отчетный месяц не позднее 20 числа сумма остатка кредита сократилась более чем на 50%, если не был внесен первый платеж при установленном графике погашения.
По карточным продуктам – учитывается в плане если: поступили средства на карту в сумме 10000 рублей, проведена расходная операция по POS терминалу в сумме не менее 100 рублей, карта авторизирована в течении 60 календарных дней.
По сбережениям – не учитываются автопролонгированные депозиты и оформленным на того же клиента менее, чем через 60 дней в сумме равной или меньше. При оформлении депозита более суммы ранее размещенной в период 60 дней после закрытия, учитывается разница между текущим и прошлым остатком. При оформлении договоров страхования учитывается в моменте поступлений средств оплаты по договору.
Кросс – продажи – учитываются: при подтверждении оплаты в системе Банка при КСП, при принятии договора НПФ, при накопительном счете, если неснижаемый остаток не менее 10000 рублей в течении текущего месяца.

Показатель 2 утверждается отдельным нормативным актом - распоряжением, пересматривается по мере обнаружения недочетов, либо в процессе внесения изменений в систему мотивации. К коэффициенту по операционной деятельности относятся ошибки допущенные в процессе работы, к ним можно отнести, несвоевременное занесения данных в программу, ошибки и опечатки, допущенные в программе, не правильно сформированное досье и т.д., его значение может колебаться от 0,5 – 1.

К коэффициенту качества продажи можно отнести правильно подобранный продукт, кросс – продажи, страховка и выполнение всех дополнительных условий по продукту, уровень просроченной задолженности, наличие замечаний, нарушение норм и стандартов и т.д. его значение так же может колебаться от 0,5 -1.

Показатель 3 так же утвержден отдельным нормативным актом и имеет больше субъективную оценку, значение показателя может составлять от 0,8-1,5.

Рассчитаем заработную плату сотрудника на примере.

Виды продуктов (укрупненно)	План продаж	Факическое исполнение	процент выполнения	начисления	Сумма бонусов при 100% выполнения плана	Фактический расчет бонусов
	руб.	руб.	в %	в %	руб.	в тыс. руб.
кредиты наличными	1 500 000	1350000	90	1,5%	22500	20250
карточные продукты	500000	365000	73	2%	10000	7300
сбережения	600000	400000	67	1,4%	8400
кросс-продажи (коробочные страховые продукты (КСП)	250000	210000	84	1,8%	4500	3780
	шт	шт	в %	Руб.	руб.	руб.
накопительные счета (с остатком на конец месяца не менее 10 000)	100	40	40	70	7000
негосударственный пенсионный фонд (НПФ) кол- во сделок	150	110	73	70	10500	7700
ИТОГО					62900	39030

Из таблицы примера мы видим, что сотрудники не выполнил минимальный порог выполнения 70% по двум направлениям: сбережения и накопительные счета. В связи с этим показатели по этим направлениям не учитываются при расчете заработной платы. По остальным направлениям выполнение плана соответствует нормативному значению и принимается в расчет. При этом необходимо отметить, что при выполнение плана на 100% заработная плата сотрудника была бы на 61% выше.

В направлении обслуживания юридических лиц так же установлена система мотивации KPI, которая предусматривает умножение трех показателей, где 2 и 3 показатели соответствуют системе мотивации фронт офиса физических лиц, а показатель 1 формируется из проданных продуктов юридическим лицам, в том числе кредиты, в соответствии с продуктовой линейкой, депозиты на соответствующие сроки и ставки, РКО (от количества открытых рабочих счетов в месяц), эквайринг ( зависит от установленных POS – терминалов и оборота денежных средств в месяц), документарные операции (сумма выданных банковских гарантий и полученных комиссий по ним).

После определения бонусов, рассчитаем окончательную заработную плату с учетом корректирующих показателей.

Оклад	фактический расчет бонусов	качество продаж (0,5-1)	оценка руководителя (0,8-1,5)	Расчет бонусов	Заработная плата за месяц
15000	39030	0,8	0,9	28102	43102

Если взять соотношение окладной части к премиальной, то получиться, что окладная часть в Банке ориентировочно около 30%, остальное складывается из проданных продуктов.

Как описано выше, нормальное соотношение составляет 50/50, таким образом, подтверждается теория о неправильно выстроенной мотивации, и в Банке на сегодняшний день идет большая текучка кадров, отсутствуют высококвалифицированные сотрудники в отделах продаж, особенно в регионах, где также не предусмотрена и нематериальная мотивация.

Применяя цифры, утвержденные на каждый продукт с применение поправочных коэффициентов, каждый сотрудник может посчитать сколько необходимо сделать план для получения достойной заработной платы, но здесь есть подводные камни, сотрудник никак не может повлиять на субъективный коэффициент руководителя.

Глава 3. Внедрение эффективной системы мотивации ООО «Зенит»

Во второй главе, мы рассмотрели пример расчета заработной платы сотрудника на примере применения KPI, при этом в таблице были применены укрупненные группы для расчета. Фактически в каждой укрупненной группе существует минимум 5-7 подгрупп продуктов с разными условиями, сроками, ставками. Продуктовая линейка при продажи физическим лицам насчитывает более 30 продуктов, по каждому из который устанавливается план и ограничения в случае неисполнения минимального порога, в том числе менее 70%, отсутствие остатка по накопительному счету, неоплаченный очередной платеж. Расчет по данным ограничениям считает программа при запуске аналитического отчета по каждому из видов продукта при расчете заработной плате сотрудником бухгалтерии.

Таким образом, первая проблема данной системы мотивации, не возможность сотрудника в ручную отслеживать все ограничения установленные на каждый из продуктов, так как сделок по всем направлениям крайне много. Отсюда не возможность расчета и прогнозирования совей заработной платы.

Вторую проблему, которую я выделила, это качество продаж. Коэффициент качества определяется в соответствии с правильностью ведения досье, количества ошибок и т.д. В данном случае во внимание не принимается увеличение нагрузки при отсутствии укомплектованности штата сотрудников, когда на сотрудника ставят двойную нагрузку, и соответственно увеличивают вероятность ошибок при человеческом факторе. При этом данный показатель идет в расчет из данных бэк – офиса, который фиксирует ошибки и исправления.

Третья проблема – это оценка руководителя, субъективная оценка, которая может значительно повлиять на заработную плату и может никак не обносится к продажам.

На основании вышеизложенного, для усовершенствования данной системы KPI необходимо предоставить доступ к отчету о выполнении планов бизнес показателей с учетом ограничений для возможности исправления и влияния на конечный результат. Кроме того, возможность исправления ситуации в текущем режиме и возможности устранения не корректно отраженной информации в отчете.

Для возможности влияния на качество продаж помимо информации от бэк – офиса учитывать нагрузку на сотрудника и согласовывать данный вопрос с руководителем подразделения.

По вопросу оценки руководителя, с целью исключения субъективной оценки направлять все коэффициенты отличные от 1 на согласование вышестоящему руководству. Это позволит снизить риски как неадекватной оценки руководителя, так и начисления больших бонусов для сотрудников «протеже».

Помимо количественных показателей, для увеличения доли лояльности сотрудников компании необходимо уделить максимальное внимание к нематериальной мотивации, а именно похвале сотрудников при достижение результата и сверх результата, внедрить награждение на ежемесячной основе лучших продавцов.

Больше проводить мероприятий на командообразование и установлении личного контакта между сотрудниками, это позволит выработать понимание работы в команде и достижения одной посталвенной цели.

Заключение

Проведя исследование по теме роль мотивации в поведении организации, можно сказать, что на протяжении развития и становления мировой экономики, было разработано и внедрено не мало теорий мотивации, как содержательных, так и процессуальных. Россия, на сегодняшний день, интенсивно развивается в области экономики и уделяет все больше мотивации сотрудников.

Не маловажную роль помимо внешних факторов мотивации, является внутренняя мотивация или самомотивация, а также отношение человека к демотивации. Демотивация, при правильном ее применении может стимулировать сотрудника на рост, а при неправильном, выработать устойчивое нежелание сотрудника работать.

В связи с этим, необходимо соблюдать ту грань между внутренней и внешней мотивацией, а также правильно использовать демотивацию для того, чтобы организация могла идти по своему намеченному стратегическому плану развития.

Современная система мотивации, или так называемая система KPI на сегодняшний день внедрена не только в торговых организациях, но и во всех организациях где можно сформировать премиальную часть из выполнения каких либо показателей. Наиболее распространена система в банковском секторе. В ходе исследования было установлено, что банковская система на сегодняшний день нацелена на финансовый результат и не заинтересована в нематериальной мотивации сотрудников. Тем самым, демотивируя квалифицированных и не нуждающихся в деньгах специалистов.

В целом мотивация это очень важный фактор в жизни человека, позволяющий расти и развиваться, не упускать возможности и быть всегда в тонусе.

Список используемой литературы

1. А.К Семенов, В.И.Набоков. Основы менеджмента: Учебник – М.: Издательско – тоорговая корпорация «Дашков и К», 2010 – 576 с.

2. А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.

3. Б.Д. Карвасарский. Психотерапия. Учебник для вузов. 4 изд-е/под. Ред. Б.Д.Карвасарского-Спб.:2012, - 672 с.

4. В.Е.Цибульникова. Общие основы менеджмента в образовании – М.: МПГУ, 2016.-232 с.

5. В.Коппек. Десять отличных способов демотивировать своих сотрудников, 2017. URL: https://biz360.ru/materials/desyat-otlichnykh-sposobov-demotivirovat-svoikh-sotrudnikov/ (дата обращения 29.06.2019)

6. В.Токарев. Сила воли: Как победить свою лень. Книга 2/Токарев.В.-М.: Издательские решения, 2017.-с.180

7. В.Ф.Палий. Обратная связь в системе оперативного управления. URL: http://www.elitarium.ru/obratnaja_svjaz_upravlenije_finansami/ (дата обращения 29.06.2019)

8. ВВ.Бочаров. Финансовый инжиниринг. –Спб.:Питер,2004.-с.66

9. Верещагина Л.А. Психология персонала потребности мотивация и ценности/ Л.А.Верещагина- Харьков: Гуматираный центр, 2012, - стр. 16-17

10. Д.Ковпак. Олимпийское спокойствие. Как его достичь?_Спб.:2014, - 208 с.