Файл: Понятие контроля и его виды, отличия от ревизии (Сущность, структура и назначение внутреннего контроля).pdf

Итак, целью контроллинга является анализ и сранвение фактического, экономического и финансового состояния предприятия с прогнозируемым, выявление тенденций развития предприятия соответственно главной цели, ограничение отрицательного влияния внутренних и внешних факторов на финансовый результат и положение на рынке для поддержания эффективного функционирования предприятия. Конечной может быть не только эффективное функционирование предприятия в целом, но и снижение затрат на производство, повышение качества продукции, завоевание доли на рынке, расширения ассортимента, увеличение продаж, мотивация персонала и т.д.

Исходя из функций и целей, задачи контроллинга можно рассмотреть с точки зрения учета, планирования, контроля, анализа и регулирования, а также с точки зрения информационно-аналитического обеспечения. [4, с. 76]

Задачи контроллинга с точки зрения учета:

• • разработка структуры и состава первичных учетных данных как исходных для решения задач контроллинга;
  • разработка или выбор методов учета внутренних и внешних учетных данных;
  • стандартизация способов и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений. [14, с. 182]

Задачи контроллинга с точки зрения планирования:

• • разработка технологии, алгоритмов, методов прогнозирования и планирования;
  • определение исходной информации, а также ее источников, необходимой для прогнозирования и планирования;
  • поддержка менеджеров всех уровней при разработке базисных планов;
  • проверка планов на достоверность исходных данных, полноту и реализуемость;
  • составление сводного плана развития предприятия. [14, с. 183]

Задачи контроллинга с точки зрения контроля, анализа и регулирования:

• • сравнение плановых и фактических значений показателей, создание системы «светофоров» для руководителя;
  • определение допустимых границ отклонений;
  • установление и анализ причин, приведших к отклонениям от планов (дефектам);
  • разработка предложений по устранению возникших дефектов управления.

Задачи контроллинга с точки зрения информационно-аналитического обеспечения:

• • разработка информационной системы для решения задач контроллинга исходя из специфики бизнеса;
  • представление информации руководству в виде электронных форм;
  • выбор программного инструментария для решения задач планирования, контроля, анализа и визуализации результатов. [11, с. 278]

Также существуют специальные задачи контроллинга:

• • сбор и аналитическая обработка данных о внешней среде;
  • сопоставление предприятия с конкурентами;
  • рассмотрение возможностей слияния, поглощения, открытия филиалов и т.д.;
  • определение эффективности инвестиционных и инновационных проектов. [11, с. 278]

Для понимания роли системы контроллинга в управлении предприятием необходимо различать оперативный и стратегический контроллинг. Они взаимосвязаны, но нацелены на достижение различных результатов.

Цель стратегического контроллинга – реализация потенциала предприятия в долгосрочном периоде, обеспечение конкурентоспособности предприятия, формулирование стратегических целей и методов их достижения. [8, с. 11]

Цель оперативного контроллинга – координация системы управления для достижения конкретных результатов в краткосрочном периоде, таких как запланированный уровень прибыли, ликвидности и рентабельности.

Суть стратегического контроллинга можно выразить парадигмой – «делать правильные вещи», тогда как оперативный контроллинг сузествует под девизом «делать вещи правильно».

Стратегический контроллинг концентрирует внимание на перспективных инновациях и программах развития и получает информацию из внешней среды. Оперативный же контроллинг сфокусирован на текущих операциях и бюджетах и получает информацию в основном внутри предприятия. [5, с. 197]

Стратегический контроллинг осуществляется на уровне высшего руководства и не пренебрегает экспериментами и рискованными проектами, в то время как оперативный контроллинг охватывает все уровни организационной структуры предприятия с упором на средний и низший уровень и находится в постоянном поиске форм хеджирования рисков.

Оперативный и стратегический контроллинг находятся в постоянном взаимодействии друг с дуругом. Оперативное планирование напрямую зависит от стратегического и основано на его результатах. И наоборот, оперативные решения дают побуждают предприятия стратегически развиваться. [5, с. 198]

Стратегический и оперативный контроллинг используют разные инструменты и методы для осуществления своих целей. Но так или иначе они являются дополнением друг друга и часто используются в различных комбинациях на практике управления предприятием. О них и пойдет речь в следующем параграфе.

1.3. Инструменты контроллинга в системе управления предприятием

Инструменты контроллинга представляют собой методы и техники, которые позволяют контроллерам:

• • стимулировать принятие решения;
  • поддерживать стратегические цели и задачи компании;
  • повысить эффективность деятельности компании. [14, с. 265]

В качестве основных и наиболее эффективных инструментов стратегического контроллинга используются следующие методы и модели:

1. Система сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard) - метод контроллинга, разработанный Робертом Кэплэном и Дэвидом Нортоном, который используется в международной практике уже более 20 лет. Данная система управления смещает акцент с оценки выручки, прибыли и прочих финансовых показателей организации на ключевые нематериальные цели, касающиеся клиентов, внутренних процессов и потребностей роста организации. [14, с. 266]

Для реализации системы необходимо выработать цели и распределить их по четырем направлениям (финансы, процессы, клиенты, потенциал). Для каждой цели необходимо определить свой показатель и задать конкретные значения, на который организация сможет ориентироваться. [6, с. 12]

Для этих целей разрабатывается специальная карта, на которой можно обозначить взаимосвязи между различными целями.

На следующем этапе планирования определяется, какие стратегические решения помогут организации достигнуть сбалансированных показателей. Затем по каждому показателю определяются ответственные подразделения и лица. [6, с. 12]

Далее происходит так называемое каскадирование показателей, то есть, исходя из годовых показателей компании, перед каждым департаментом ставятся задачи и конкретные показатели, которых они должны достичь.

BSC имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Как уже было сказано, она нацелена на нематериальные показатели, что дает возможность достигать долгосрочные результаты, а также стимулирует согласованность сотрудников на различных уровнях внутри организации.

BSC помогает выявить заинтересованных сотрудников (развития потенциала и обучения), определить эффективность процессов, а также степень лояльности потребителей. Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

Но как и любой метод управления и контроля, BSC необходимо адаптировать к условиям и особенностям каждой отдельной компании. Невозможно перенять систему, разработанную для организации, работающей в другой отрасли, в другой стране и т.д. и ожидать, что она будет эффективной. [6, с. 13]

2. Портфолио анализ – это инструмент, который применяется для оценки деятельности предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные направления и сокращения инвестиций в проекты с низкой эффективностью. Портфелем компании может выступать относительная доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности и не только. Портфельный анализ позволяет определять стадии жизненного цикла продуктов и услуг, а также их доходность и самоокупаемость. С помощью портфельного анализа также определяется необходимость выпуска новых продуктов компании, и выделяются необходимые для этого финансовые и технические ресурсы. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность компании на каждом отдельном рынке. [6, с. 14]

Достоинством портфельного анализа считается логическое структурирование стратегических проблем организации и относительная простота представления результатов.

К недостатку портфельного анализа можно отнести исполь¬зование данных о текущем положении компании на рынке, которые не всегда удается проектировать в будущее. [1, с. 340]

Методами портфельного анализа, а значит и методам стратегического контроллинга являются матрица Маккинзи и портфельная матрица БГК.

3. GAP анализ или анализ разрывов является инструментом стратегического контроллинга, осуществляющий анализ разрывов между текущими показателями работы предприятия и лучшими показателями в отрасли, между текущими бизнес-процессами предприятия и видением того, как должно быть с точки зрения руководства.

На первом этапе проведения GAP-анализа определяются задачи и цели анализа, описывается текущее состояние компании, а также плановая вероятная ситуация. Далее необходимо определить желаемый уровень развития компании (к чему стремиться). Следующим шагом идентифицируются стратегические разрывы в области производства, снабжения, качества обслуживания ит.д. Далее планируется комплекс мероприятий и инициатив по преодолению препятствий, составляется график работ, определяются сроки выполнения и ответственные лица. В дальнейшем необходимо постоянное отслеживание результата и проведение повторного GAP-анализ спустя какое-то время. [4, с. 287]

Таким образом, главным достоинством данного метода является простота выполнения, метод GAP является организационной защитой от разрывов между желаемыми и прогнозируемыми показателями. Тем не менее метод предполагает детальное знание целей и возможностей предприятия, ресурсов и возможных инвестиций в проекты, что является недостатком данного метода. [4, с. 288]

4. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) представляют собой систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических целей компании. Данный инструмент основан на возможности достижения целей предприятия благодаря контролю бизнес-активности отдельных сотрудников, функциональных подразделений и компании в целом. С помощью KPI можно измерять не только показатели эффективности, но и показатели функционирования, затрат, производительности, персонала и т.д. [10, с. 296]

Чаще всего KPI применяют в целях мотивации персонала, так как с помощью данных показателей можно создать эффективную и совершенную систему мотивации и стимулирования сотрудников.

Система KPI используется для определение целей сотрудников предприятия, оценивает их деятельность, а также определяет степень вознаграждения сотрудников по результатам их деятельности.

KPI часто отождествляют с системой сбалансированных показателей BSC, но это в корне неверно. Показатели эффективности стали частью системы Balanced Scorecard. Система BSC переводит миссию и общую стратегию предприятия в систему показателей KPI. [10, с. 297]

5. Бенчмаркинг - с помощью этого инструмента контроллинга можно определить целевые критерии деятельности предприятия, которые необходимы для обеспечения стабильной конкурентоспособности компании. Бенчмаркинг предполагает сравнение деятельности компании с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с дальнейшей реализации необходимых изменений. Объектами бенчмаркинга являются не только продукты и бизнес процессы, ими могут стать финансовые показатели, технологии и методы.

Достоинствами данного метода являются не ограниченный спектр направлений деятельности, ориентирование на лучшие практики, а также долгосрочный характер приобретенных конкурентных преимуществ.

Недостатками же данного метода можно назвать трудность получения объективных данных из-за закрытости информации, а также проблемы мотивации и стимулирования в лучших компаниях отрасли. [13, с. 160]

Это только далеко не полный перечень инструментов стратегического контроллинга. К ним можно добавить такие инструменты, как SWOT анализ, матрицу BCG, Анализ потенциала, Разработка «сценариев», Логистика и другие методы. Стоит отметить, что данные методы применимы не только в контроллинге, но и в других функциональных областях. [13, с. 161]

К инструментам стратегического контроллинга также можно отнести аутсорсинг, логитиску, управление качеством, анализ потенциала, управление целевыми затратами, SWOT анализ, матрица BCG, тезника сценария, кривая опыта и многие другие.