Файл: Выбор стиля руководства в организации (Анализ эффективности использования стиля руководства).pdf

Актуальность. Психологическое взаимодействие широко включается в процессы труда, воспитания, управления и другие сферы жизнедеятельности. Действуя преднамеренно или непреднамеренно на сознаваемом или неосознаваемом уровнях, оно может играть как положительную, так и отрицательную роль: мобилизовать или демобилизовать потенциальные силы и способности личности и группы, повышать или снижать трудовую активность, формировать положительные или отрицательные качества личности.

Необходимо отметить, что способности находятся в прямой зависимости от стилей руководства. Разные стили руководства требуют различного сочетания способностей. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к структуре способностей личности. Поэтому руководители выбирают тот или иной стиль, чтобы опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти» слабые. То есть, наличие стилей руководства – это следствие разнообразных человеческих индивидуальностей.

Объектом исследования выступает коллектив организации «Avtolive».

Предметом является выбор стиля руководства.

Целью исследования является изучение стиля руководства персоналом в организации.

Для реализации цели определены следующие задачи:

исследовать сущность понятия «стиль руководства»;
рассмотреть проблему влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе;
представить общую характеристику предприятия;
оценить эффективность применяемого на предприятии стиля руководства;
разработать рекомендации по оптимизации стиля руководства.

В качестве методов исследования использованы качественные и количественные методы обработки информации, тестирование.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

1.1. Стили руководства: возможности и ограничения

Управление предполагает собой определенный способ воздействия на других людей. В самом элементарном варианте это может выражаться в схеме воздействие — деятельность сотрудника — итог. В такой схеме понятна деятельность управленца, целью которой является получение определенного положительного итога. Равно понятна и возможность получения самых разных итогов, которые обуславливаются той или иной деятельностью сотрудников. В подобном варианте следует рассматривать работников в качестве определенного инструмента, который позволяет достигать некоторых итогов, продвигаться к частным и общим целям, развивать компанию [1, c. 115].

Конечно, рассматривать наемных сотрудников компании столь узким образом нецелесообразно для эффективных менеджеров, которые нацелены на эффективные стили руководства, так как каждый человек, хотя бы и в отдельном проявлении личности как работника некой организации, представляет собой динамическую систему с огромным количеством переменных [32, c. 130]. Определенно, вводные данные дают определенное воздействие на данную систему и варьирование этих данных, то есть стилей управления, позволяет варьировать получение определенного продукта деятельности от сотрудника. В целом, стиль управления представляет собой типичную манеру поведения или воздействия менеджера на сотрудников, но тут следует учитывать важные нюансы [23, c. 70].

Речь идет об охвате данного явления. Ведь управленцы имеют дело с межличностными взаимоотношениями, которые предполагают многоуровневость. Помимо общения на уровне начальник — подчиненный, существует огромное количество дополнительных и тут каждому менеджеру следует ясно представлять себе, насколько существенным является воздействие со всех уровней на мотивационную схему сотрудников, на их продуктивность и эффективность в работе [34, c. 177].

В качестве примера, достаточно привести феномен лидерства, который предполагает отсутствие существенного количества прямых воздействий, но наличие фигуры лидера, которая является побудителем к деятельности и выполняет функцию управления [32, c. 131].

Существующие стили управления могут иметь разные названия и относиться к разным классам в различных классификациях, и это позволяет более полно проникать в суть данного явления. Стили управления могут определяться по следующим признакам: участие исполнителей в управлении; преимущественные функции управления; ведущая ориентация управления.

Стили руководства были выделены Куртом Левиным непосредственно для различных систем управления. На данном этапе развития социальных наук стили руководства в основном описаны лишь по набору различных, несвязанных логически характеристик, а качественный анализ либо недостаточен, либо отсутствует. Наиболее распространены три стиля управления: авторитарный (или директивный); демократический; либеральный (или попустительствующий) [39, c. 39].

Чтобы понять, как качественно одна система отличается от другой, каковы недостатки различных стилей и систем руководства стоит провести анализ различных стилей управления, по качественному содержанию деятельности.

Авторитарный стиль представлен в вертикально–иерархических структурах. Этот стиль руководства предполагает жесткую единоличную постановку целей; цели более мелких звеньев структуры, оговариваются прописанной должностной инструкцией. Коммуникация в такой структуре осуществляется сверху вниз в виде распоряжений, горизонтальные линии общения пресекаются. Внутри системы осуществляется жесткий контроль, чтобы не допустить выпадения действий, вводится система отчетов [21, c. 117]. Ответственность в такой системе превращается в систему санкций вины и наказаний. Данная система не связана с реальной социальной ситуацией, работа системы сводится к написанию отчетов, постановка целей не связана с актуальными проблемами.

Демократический стиль предполагает, что цели ставятся совместно – две встроенные системы принятия решений (орган обсуждения и орган, формализующий решения). Человек совмещает цель руководителя и представителя трудового коллектива в ходе обсуждения решения. Обязанности распределяются согласно того, кто может их решить, а, следовательно, ответственность становится личной. Поощряются горизонтальные каналы общения. Сложность заключается в том, что человек, занимая одновременно две позиции, становится вынужденным метаться между коллективом и руководством [23, c. 72].

Либеральный стиль руководства заключается в том, что происходит жесткое разделение обязанностей между администрацией и коллективом. Администрация лишь создает условия для реализации профессиональной компетенции коллектива. Все цели решает сам коллектив. Содержанием деятельности занимается лишь коллектив, а администрация создает успешные условия и не вмешивается. Ответственность этой компетентности лежит на коллективе. Однако это требует высокой профессиональной компетентности коллектива. Трудность в том, что подобрать такой коллектив довольно сложно [32, c. 132].

Таким образом, каждый стиль управления качественно отличается друг от друга. Выбор того или иного стиля зависит от целей организации, способностей руководителя, специфики деятельности.

1.2. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе

Влияние стиля руководства на социально-психологический климат подтверждается многочисленными экспериментальными исследованиями.

Влияние руководителя на климат может быть прямым, непосредственным, когда он выдвигает требования к людям, решает проблемы межличностных отношений, и косвенным, когда руководитель организует оптимальные условия труда и воспитания кадров. Хорошо организованная работа, обеспечивающая ритмичную работу коллектива и каждого из его членов, без срывов и последующих авралов, способствует психической уравновешенности, положительно сказывается на настроении человека [40, c. 73].

Несмотря на то, что существует множество стилей руководства от авторитарного до демократического, а порой и попустительского, руководитель должен являться лидером в своем коллективе: обладать действительным доверием, находиться в центре происходящих изменений и контролировать их, решения его должны восприниматься как руководство к действию. И здесь уместным будет привести слова американского философа бизнеса Джима Рона: «Качества лидера — быть строгим, но не грубым; быть доброжелательным, но и не слабым; быть уверенным, но не задираться; быть размышляющим, но не ленивым: быть скромным, но не робким; быть твёрдым, но не высокомерным; шутить, но без глупостей!» [37]. Только при таком положении он сможет реализовывать меры и воодушевлять к этому свой коллектив, то есть такого положения, что эти решения будут восприниматься как нечто важное, общее для всех. Если человек является образцом и предметом уважения, то его просьбы выполняются как свои, и при этом исполнитель испытывает чувство личного удовлетворения. И, что важно в организации, руководитель должен явиться лидером для всех сотрудников, а не части из них, то есть он должен возглавить сообщество, некое единство, став, по сути, неким связующим звеном для них. Однако чаще всего в силу повышения своей занятости руководитель меньше времени начинает уделять непосредственным подчиненным, что и лишает его лидерских позиций и переносит в «графу» формального главы, раздающего приказные указания.

Постоянная занятость, раздраженность, некоторая суматоха, взволнованность руководства переносится и на коллектив. Это в свою очередь рождает преждевременные опасения, напряженность обстановки, и это сказывается не только на производительности, но и психологическом здоровье каждого сотрудника. В таком положении очень сложно организовывать сплоченную и продуктивную работу [11, c. 59].

До того момента, пока сам руководитель ни научится видеть в проблемах пути к совершенствованию через решение этих самых проблем, ни научится не бояться проблем и кидаться в панику, а стараться решать их и быть еще более деятельным в эти периоды, до того момента и его коллектив не будет способен переступить через эти проблемы. Иными словами проблемы должны быть толчком к переменам и сотрудники должны чувствовать, что возможен положительный исход.

Но для того, чтобы перенести такое видение на уровень организационной общности и соответственно добиться соответствующей реакции от подчиненных одних слов и убеждений мало, необходимы реальные действия. И именно здесь приобретает свое значение такая черта как открытость и понятность действий руководства. 80% случаев развалов организации происходят по причине того, что руководство принимает поспешные, неоговоренные решения [38]. Подчиненные должны стать полноценными участниками всех действий, почувствовать себя частью организации, именно частью зависимой и, одновременно, влияющей на деятельность других, тогда они будут более заинтересованы, тогда они смогут принять продуктивное участие в решении проблем. Для этого отчасти и существует организационная культура, чтобы привить членам чувство единства и взаимосвязи. Таким образом, ответственность станет всеобщей и тогда, если руководитель задаст правильное направление, возможно будет более эффективно (быстро, плодотворно, возможно без участия руководителя, что сэкономит ему время) решить какие-либо вопросы. Помимо всего, открытость рождает большее доверие и ставит руководителя в центр как информатора и как координатора, что переводит организационную культуру на качественно новый уровень [11, c. 59].

Менеджер должен вести постоянное наблюдение и исследование коллектива, с которым работает. Это дает возможность видеть истинные мотивы их поведения, знать цели, стремления, а также знать возможности каждого, помимо всего это позволяет увидеть реальную «расстановку сил» в коллективе, то есть сильных независимых или же малозависимых личностей, «личностей-магнитов», и наоборот, зависимых от чужого мнения, способных без особых колебаний принять любое решение работников [32, c. 130].

Менеджер должен видеть коллектив не только как совокупность работников с определенными личными, профессиональными чертами и особенностями, но и как систему, нечто взаимосвязанное, видеть особенности этой системы, знать рычаги управления этой системой, а не конкретным работником организации [35, c. 58]. Например, воздействовав лишь на отдельных сотрудников, обладающих «весом» в коллективе, можно воздействовать на весь коллектив, побудить его к действию; или зная опять же особенности своего коллектива, можно сказать небольшую речь, в которой задействовать только истинные мотивы деятельности работников, и этого будет достаточно для действенного их убеждения. Сказать, например, о важности этого дела для организации, если работники проникнуты чувством патриотического отношения к ней, или же сказать о возможных выгодах для каждого, если работники настроены эгоистично. Это позволяет экономить и на контроле, поскольку в здоровом коллективе при содействии руководителя образуется своего рода самоконтроль или контроль со стороны самого коллектива, основанный на ценностях, принципах в работе (например, своевременная сдача отчетов или открытая просьба о помощи), который также как и знание техники работы, ответственности, исполнительности, в кризисные периоды дает возможность проводить проверку только результатов, а не всего процесса; а при необходимости возможно назначение консультантов, которые смогут помочь, при возникновении проблем [25, c. 108]. Все это положительно не только для руководителей, но и для починенных: передавая работнику ответственность за процесс или же, назначая консультантом, руководитель повышает значимость работника в лице организации, дает возможность проявить себя. Но для этого необходимо знание своего коллектива, иначе возможны еще более губительные для организации последствия [39, c. 39].