Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Организационная культура: сущность и основные понятия).pdf

4.Подбор кандидатов в команду проекта по каждой роли

По каждой роли в команде проекта проводится выбор кандидатов согласно порядку назначения участников проекта

5.Собеседование с сотрудниками – кандидатами в команду проекта

Собеседования с сотрудниками – кандидатами в команду проекта проводятся руководителем проекта в индивидуальном порядке. По решению руководителя проекта собеседование с сотрудником может осуществляться после переговоров с руководителем сотрудника.

В ходе собеседования руководитель проекта предлагает сотруднику поучаствовать в проекте, разъясняет цели и задачи проекта, важность проекта для компании, предлагаемую роль и зону ответственности.

В результате собеседования руководитель проекта получает от сотрудника решение о его участии в проекте.

6.Переговоры с руководителями сотрудников – кандидатов в команду проекта

После собеседования с сотрудником об участии в проекте, руководитель проекта проводит переговоры с его функциональным руководителем.

В ходе переговоров выявляется уровень текущей загрузки сотрудника, возможность взятия в проекте и желание руководителя выделить его в проект.

Команда проекта перечисляется в Уставе проекта, согласовывается и утверждается в установленном настоящим регламентом порядке (таблица 3.3.).

Как и было упомянуто ранее, для реализации проектных мероприятий характерна матричная организация управления, поскольку матричные структуры применяются для реализации проекта в рамках одной компании и в том случае, если нужно управлять несколькими проектами одновременно, как и есть в нашем случае. С целью полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру компании накладывается проектно-целевая структура, при этом образуется матричная организационная структура, применимая для исследуемых проектных мероприятий

В нашем исследовании для проектной реализации наиболее подходит слабая матричная структура управления проектами, данная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет небольшие права и полномочия, в проекты привлекается небольшое количество организационных ресурсов компании, руководитель проекта не функционирует на постоянной основе, а также не обладает собственным штатом.

Таким образом, была построена организация проектного управления по основным требованиям текущих проектов ООО ПМБК «Лига Ставок».

Основной состав плановых затрат представлен в таблице 3.4.

Далее необходимо оценить эффективность проектных мероприятий с учетом ожидаемого дохода в первый год и сопутствующих затрат.

Внутренняя норма окупаемости проекта:

IRR = r1 + (f (r1)/(f (r1) – f (r2))) * (r2 – r1), (1)

где r1 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т.е. f (r1) = min {f(r) > 0 };

r2 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е. f (r2) = max {f(r) <0 }.

Распространенный показатель анализа эффективности инвестиций – коэффициент рентабельности (PI), который в отличие от показателя NPV, является относительной величиной и рассчитывается по формуле:

PI = ∑k (Pk * (1+r)–k) / IC(2)

DPP = min n, при котором n∑k=1 (Pk * (1+r)–k) ≥ IC, где

IC – инвестиции;

r–ставка дисконтирования.

Для расчета этого показателя вводится дополнительный показатель:

NV – чистая приведенная стоимость;

Расчет чистой приведенной стоимости с учетом ставки дисконтирования и полного срока окупаемости проекта по следующей формуле:

(3)

t – первый год получения дохода;

Di – денежный доход в год t, руб. – можно использовать доходы бюджета i –периода реализации проекта;

R – инвестиционные издержки, руб. – можно использовать расходы бюджета i периода реализации проекта.

Использование метода чистой приведенной стоимости для оценки эффективности инфраструктурных проектов предполагает необходимость дисконтирования денежных потоков, т.е. выражение будущих денежных потоков через их стоимость в году, когда были произведены инвестиционные издержки. Выполнение этого требования означает, что доходы, которые бюджет получил за все годы реализации инфраструктурного проекта, должны быть приведены к году 0 – времени, когда осуществлены инвестиции. Данный расчет можно выполнить путем умножения годовых денежных доходов коэффициент дисконтирования и суммирования полученных результатов.

Dобщ = Dб1 х dн1 +Dб2 х dн2 + …(4)

где, dобщ = общий дисконтированный доход за весь срок реализации проекта, руб.;

Dб1 Dб2– годовые денежные доходы бюджеты;

dн1 dн2 – коэффициент дисконтирования по годам реализации инфраструктурного проекта.

Данный расчет позволит оценить стоимость проекта за полное время его окупаемости и учетом ставки дисконтирования.

Далее необходимо проследить, как изменение ставки дисконтирования будет влиять на величину чистой приведенной стоимости проекта (таблица 3.5.).

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен19519, 3тыс.руб., а DPP =(20500–7276,3–8265,1)/ 9062,7+1год = 1,5года, PI = (8003,9/1,1 + 10000,8/1,21 +12062,5 /1.3310+11563,3/1.4641+12106,6/1,6105) /20500 =1,95%.(таблица 3.5.)

IRR = 30 + (4367,7/(4367,7+35,77))*(40–30) = 39,9%, таким образом, внутренняя норма окупаемости данного проекта составила 39,9%.

Расчет предельных значений проекта, согласно прогнозному балансу и бюджету доходов и расходов (таблица 3.7.).

Wtr – коэффициент дисконтирования: Wtr = [((1+r)n–1)/r(1+r)n], так С учетом среднегодовых доходов и расходов для ставки дисконтирования 18% и 5 – летнего горизонта инвестиций коэффициент дисконтирования составит Wtr (t = 1, 2 …, n; r) = Wtr (5;18%) =3,12717.

[(Р +8003,9 – 5685 – 3899 – 3593) (1–0,20)] Wtr (4; 18) – 800 = 0;

(0,80Р –4138,48)3,12717 –800= 0;

2,501736P =13741,7;

P = 5493тыс.руб.

Представленное решение уравнения свидетельствует, что для проекта КСУП значение NPV станет нулевым в случае, когда доходы снизятся до 5493тыс.руб. (базовое значение Р = 7276,3 руб.). Таким образом, был выполнен расчет чувствительности проекта внедрения проекта к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 %.

При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.

Сгруппируем полученные данные коммерческой эффективности в таблице 3.8.

Уровень риска низкий, так как цели проекта и требования хорошо поняты и документированы, масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.

Выводы.

Разработан проект по повышению организационной культуры.

1. переработать должностные инструкции;

2. обеспечить эффективное функционирование отдела обучения;

3. повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании;

4. разработать и ввести в действие новую систему мотивации кассиров;

5. повышать сплоченность коллектива;

6. создать условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и формы собственности и существенно влияет на деятельность организации.

Организационная культура как система господствующих в организации ценностей, норм поведения, принципов, принимаемых и разделяемых большинством членов организации.

Организационная культура не тождественна организационной культуре. В организационную культуру входит сама структура организации, в то время как главный аспект культуры организационной – ценности организации. Причем, материальные ценности не являются доминирующими. Ядро организационной культуры составляют ценности профессионализма, самовыражения, творчества.

Организационная культура играет очень важную роль в организации. Она помогает сохранять целостность организации. Она сплачивает сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей.

Организационная культура представляет собой два основных уровня. Кратко их можно охарактеризовать как «видимый» и «невидимый» или внешний и внутренний. Внешний уровень – это «фирменный стиль»: дизайн, одежда сотрудников, символы и пр. На внутреннем – располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников организации.

Основными компонентами организационной культуры помимо ценностей являются: миссия организации, имидж организации, история, ритуалы и традиции, нормы поведения, характер взаимоотношений между людьми и пр.

Значение организационной культуры для развития любой современной организации определяется рядом обстоятельств:

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

В данной курсовой была рассмотрена организационная культура Компании ООО ПМБК «Лига Ставок».

В Компании для сотрудников огромное значение представляет собой коллектив и дружеские отношения в нем.

Основными проблемами в Компании являются:

1. Низкий уровень мотивации персонала;

2. Высокие издержки на обучение;

3. Низкий моральный дух в коллективе;

4. Низкий уровень знания кассиров стандартов обслуживания;

5. Старый формат клубов с остатками ремонта в регионах.

Предложенная программа изменений включает в себя перечень необходимых мероприятий для реализации каждой из задач, ответственных лиц, следящих за осуществлением изменений, а также сроки выполнения.

Дополнением программы изменений является диаграмма Ганта, в которой подробно по датам расписаны сроки реализации конкретной задачи, что способствует своевременному внедрению изменений и осуществлению соответствующего контроля в ходе работы.

Целью формирования команды проекта является привлечение к проекту специалистов в составе, необходимом для реализации проекта, и соответствующего уровня компетенций.

Уровень риска низкий, так как масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.

Внедрение корпоративной культуры в нашу деятельность — это важный шаг при создании сильной Компании, устремлённой к победе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балашов А. П. Организационная культура: учебное пособие/БалашовА.П. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 247 с.
2. Байдаков А. Н.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / Байдаков А.Н., Черникова Л.И., Кенина Д.С. - М.:СтГАУ - "Агрус", 2017. - 116 с.
3. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Психология", "Менеджмент организации", "Управление персоналом" / Бакирова Г.Х. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 439 с.
4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник / Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 560 с.
5. Боковня А. Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании): Монография / Боковня А.Е. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 144 с.
6. Грошев И. В. Организационная культура / Грошев И.В., Емельянов П.В. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 288 с.
7. Генкин Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография / Генкин Б. М. - 2-е изд., испр. - М.: Юр.Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 352 с.
8. Десслер Г. Управление персоналом / Десслер Г., - 3-е изд., (эл.) - М.:БИНОМ. ЛЗ, 2015. - 802 с.
9. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.
10. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие/Кибанов А. Я., 2-е изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 365 с.
11. Кузнецов Ю.В. Теория организации:учебник для бакалавров /Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова — М:Издательство Юрайт, 2015 — 365 с.
12. Маслова В. М. Технологии обучения и развития персонала в организации: учебник / под ред. М.В. Полевой. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2017. — 256 с.
13. Минева О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Минева О К., Арутюнян С.А.и др. - М.: Альфа-М:НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 с.
14. Минева О. К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала : учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.] ; под ред. О.К. Миневой. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 160 с.
15. Михайлина Г. И.Управление персоналом / Михайлина Г.И., - 3-е изд. - М.:Дашков и К, 2018. - 280 с.
16. Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии : учеб. пособие / А.В. Ребров. — М. : ИНФРА-М, 2016.- 346 с.
17. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 624 с.
18. Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Организационное поведение", "Мотивация персонала" / Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г., - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 312 с.
19. Суслов Г. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Суслов Г.В. - М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 154 с.
20. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 151 с.
21. Чуланова О. Л. Управление компетенциями персонала : учебник / О.Л. Чуланова. - М. : ИНФРА-М, 2018. - 232 с.