Файл: Организационные структуры (Понятие и сущность проектирования).pdf

Доступность всех уровней организации. Любой работник организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания либо предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Место и роль подразделений в организационной структуре. Создание отделов (подразделений) путем группирования подобных производственных функций и служащих дозволяет достигнуть наиболее действенного управления, нужной гибкости управления фирмой в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Способы распределения обязанностей сообразно отделам. Они находятся в зависимости от положенных в их базу признаков.

- сообразно принципу деления на равные сообразно объему группы. Данный способ используется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели нужно определенное число людей.

- сообразно функциональному признаку. Это более известный способ создания отделов по производству, менеджменту, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число находится в зависимости от потребностей самой организации.

- сообразно территориальному (региональному) признаку. Данный метод наиболее распространен в тех случаях, когда предприятие, являясь юридическим лицом, самостоятельным хозяйственным субъектом, созданным в установленном законодательством распорядке, исполняет свою деятельность на территории различных районов. Все виды операций компаний на данной территории могут быть поручены региональному управляющему сообразно сбыту.

- на основе выпускаемой продукции. Данный метод в настоящее время приобретает все наибольшее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где иной способ привел бы только к усложнению структуры организации.

- на базе интересов покупателя. В особенности принципиально в тех секторах экономики, где покупатель считается ключевым фактором, его интересы оказывают главное воздействие на структуру организации, что в особенности типично для службы сервиса.

В крупных сообразно масштабам деятельности фирмах употребляются все или некоторые из вышеприведенных методик. В качестве примера можно привести организацию производства сообразно цехам одного предприятия: при выпуске относительно простой в научно-техническом отношении продукции может быть ее производство в одном цехе, т.е. любой цех выпускает свою продукцию (деление сообразно продуктовому показателю); технологически сложная продукция выпускается в нескольких цехах, составляющих этак именуемую “технологическую цепочку” с последовательно-параллельной передачей полуфабрикатов и комплектующих изделий из цеха в цех до цеха сборки (технологический принцип).

В предоставленном случае функция сбыта исполняется сообразно географическому признаку, однако может быть организована и сообразно признаку выпускаемой продукции или в согласовании с запросами потребителей. Это находится в зависимости от того, какому фактору отдается предпочтение.

Функции управления деятельностью компании реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, общественные, психологические и остальные отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся меж подразделениями и работниками аппарата управления компании, характеризуют его организационную структуру.

При формировании структур управления во внимание принимаются последующие вопросы:

- стратификация, т.е. конструкция организации и отдельных ее слоев, система показателей дифференциации; другими словами, количество необходимых уровней управления;

- формализация, т.е. как формальным должно быть взаимодействие (чем более бюрократичен стиль, тем наиболее формальной и системной должна быть внутренняя структура);

- централизация, т.е. иерархия доведения принятых решений, круг вопросов, которые должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, т.е. как сложным обязано быть управление с организационной точки зрения; простая иерархия, с точным распределением прав и обязанностей проще для осмысливания, чем структуры управления матричного вида.

Таковым образом, создание организационной структуры проистекает как итог взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Главным делом нужно выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске конкретной продукции.

Непременно, организационная структура любого предприятия находится в зависимости от манеры управления его руководителя. Впрочем, данный фактор считается полностью индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, коия бы отвечала цели создания более благоприятного режима для осуществления руководства.

Организационная структура находится в непосредственный зависимости от финансового состояния компании. Можно привести очень много случаев, когда планы создания хорошей организационной структуры не были реализованы на предприятиях конкретно по фактору неимения ли

В зависимости от стадии становления фирмы (становление, развитие, стабилизация, кризис) потребуются различные подходы к построению организационной структуры. В особенности принципиально контролировать ситуацию на шаге перехода от одной стадии к иной и на шаге функционального подъема и становления фирмы.

Хорошо построенная организационная структура дает возможность улучшить численность персонала и количество подразделений, адаптировать взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их, устранить двойное и тройное подчинение, разделить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура считается основой возведения действенной системы управления.

Важными принципами формирования организационной текстуры компании считаются:

-принцип целевой совместимости и сосредоточения, кой содержится в разработке целенаправленной системы управления, направленной на заключение единой задачи - организации изготовления той продукции, в которой в это время нуждается покупатель;

-принцип непрерывности и надежности, кой означает создание таковых условий производства, при каких достигается устойчивость и беспрерывность данного режима производственного процесса;

-принцип планомерности, пропорциональности и динамизма, кой нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач становления компании с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;

-демократический принцип распределения функций управления, базирующийся на способах и правилах общественного деления труда, сообразно коим за любым функциональным подразделением компании закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение последующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, коия лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответственном объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;

-принцип научной обоснованности управления, исходящий из того, что средства и способы управления должны быть научно аргументированы и выверены на практике. Его соблюдение может быть только на базе постоянного сбора, переработки и анализа разной информации, с внедрением новой техники и математических методов;

-принцип эффективности управления, допускющий разумное и действенное внедрение ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;

-принцип сопоставимости собственных, коллективных и государственных интересов, кой определяется общественным характером производства;

-принцип контролирования и испытания выполнения принятых решений, допускающий исследование определенных мероприятий сообразно вскрытию недостатков, препятствующих исполнению производственных заданий.

В организационной структуре реализуются разные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех либо других принципах

Выбор типа и вида структуры управления исполняется в зависимости от определенных условий, в каких находится организация, поэтому исполняется с учетом ситуационных факторов. К ним относятся: стратегия становления организации, ее габариты, технологии, характеристика окружающейсреды.

Стратегия предопределяет структуру управления, коия должна подходить намеченным ею изменениям. Ежели стратегия намечена на наибольшее ограничение издержек, организации подойдет иерархическая структура, ежели же приняла план инновационного пути становления, ей нужно будет ввести гибкую структуру управления. Изучения показывают, что стратегия предопределяет характер структуры в первую очередность для организации в целом.

На отбор структуры управления огромное воздействие оказывают габариты организации. Чем больше людей действуют на предприятии, тем наиболее возможно использование иерархической структуры, при которой при поддержки соответственных механизмов поддерживаются координация и контроль их деятельности.

На многих передовых предприятиях структуры управления построены в согласовании с принципами управления, сформулированными еще в истоке ХХ века. Более совершенную формулировку данных основ отдал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

-принцип иерархичности уровней управления, при котором любой нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-следующий из него принцип соотношения возможностей и ответственности работников управления месту в иерархии;

-принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников сообразно исполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий равномерность исполнения тружениками собственных обязанностей и скоординированность разных задач;

-следующий из него принцип обезличенности исполнения работниками собственных функций;

-принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и другие.

2.2 Типы организационных структур

Одним из простейших типов организационных структур управления считается линейная структура. Она отражает двухуровневое разделение труда, состоящее из руководителя и исполнителя (рисунок 1).

Рисунок 1. Линейная организационная структура управления

На сегодняшний день линейные структуры используются весьма редко и зачастую лишь в пределах задач малого и среднего бизнеса.

Линейные организационные структуры управления представляются как частные случаи более общего типа организационных структур – линейно-функционального.

При функциональной организационной структуре управления (рисунок 2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и несут ответственность за выполнение соответствующих функций. Они также непосредственно отдают распоряжения  производственным подразделениям по различным вопросам, но только тем, которые находятся в их компетенции.

Рисунок 2– Функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами (рисунок 3).

При этом группировка звеньев возможна не только по управленческим функциям, но и по цепочке создания ценностей с различной степенью самостоятельности как в текущей, так и в оперативной и стратегической деятельности.

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления

Необходимо отметить, что возможно выделение временных проектно-стратегических групп для реализации сложных программ стратегического развития. Например, линейно-штабная организационная структура управления предприятием, которая основана на принципах линейно-функциональной структуры управления.

Дивизиональная организационная структура управления является разновидностью иерархического типа организационных структур. В 1920-е годы – период создания и активной разработки данного вида структур, а пик признания и использования на практике произошел в 1960-70-е гг.