Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Персонал как важнейший стратегический ресурс бюджетной организации).pdf

Стратегия управления персоналом организации отражает разумное сочетание целей организации, потребностей и интересов работников.

В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Разрабатывается система оплаты труда, которая помимо окладов будет учитывать результаты работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство Исполнительного комитета г. Елабуга постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала организации показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников организации в принятии управленческих решений.

При оценке и прогнозировании деятельности Исполнительного комитета г. Елабуга в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях руководства, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Программа мотивирования в Исполнительном комитете г. Елабуга фор­мируется специалистами с учетом особенностей деятельности организации, по­ставленных целей, традиций и других факторов. Прежде всего, ставится на обсуждение вопрос о необходимости разработки программы мотивирования и создать ее концепцию.

В Исполнительном комитете г. Елабуга раз­работаны локальные норматив­ные акты, например, положе­ние по персоналу, в котором отражена политика организации в сфере управления персона­лом, льготы, социальные пре­имущества, требования к управ­лению пер­соналом и т.д.

Руководством Исполнительного комитета г. Елабуга создана наиболее оптималь­ная схема премирования с уче­том стоящих перед организаци­ей проблем и принято специальное «По­ложение о премировании». Когда в организации возникает необходимость мотивировать ра­ботников материальными рыча­гами – устанавливаются денеж­ные премии. Если заработная плата и без того достаточно высока – предоставляется неделя дополнительного отпуска.

Таким образом, анализ кадровой стратегии в бюджетной организации – Исполнительном комитете г. Елабуга показал, что руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга в качестве основы для организации работы использует организационно-административные методы управления. Это проявляется в воздействии на персонал, как через обязательные предписания, так и через консультации, рекомендации, пожелания. Благодаря этому обеспечивается четкость, дисциплинированность и порядок в работе коллектива.

Руководитель использует и экономические рычаги, например, выдача премиальных, что стимулирует работников и повышает производительность труда. Это говорит о применении экономического метода управления.

Таким образом, в Исполнительном комитете г. Елабуга имеет место применение оптимального сочетания таких методов управления как экономические, в основу которых положены экономические стимулы; организационно-административные, основанные на прямых директивах и указаниях; социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Профессиональная подготовка персонала Исполнительного комитета г. Елабуга обеспечивает возможность оказания услуг высокого качества.

При этом при приеме на работу в организацию преобладают следующие тенденции: усилились требования к профессионализму специалиста; при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий; отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

Работники Исполнительного комитета г. Елабуга удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и сотрудниками. Чувство неудовлетворенности работники испытывают по отсутствию перспектив карьерного роста в сочетании с относительно низкой заработной платой и недостаточному вниманию руководства к вопросу обеспечения социально-бытовых условий труда.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в Исполкоме города Елабуга

3.1. Недостатки кадровой стратегии в Исполкоме города Елабуга

В исследуемой организации, как показал анализ, процесс адаптации имеет ряд существенных недостатков, которые негативно влияют на уровень продуктивности работников и обуславливают необходимость поиска путей повышения эффективности управления не только персоналом организации, но и адаптацией.

Кроме того, в организации существует проблема проведения деловой оценки кадров.

В Исполнительном комитете г. Елабуга формально существует только аттестация, которую по своему усмотрению проводят непосредственные руководители отделов, если вообще проводят. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.

Сотрудники Исполнительного комитета г. Елабуга относятся к формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в организации, вследствие чего сотрудники периодически увольняются.

При увольнении сотрудникам Исполнительного комитета г. Елабуга предлагают заполнить анкету, одним из самых частых ответов на вопрос о причине увольнения респондентов является: «Нет перспектив роста». Это еще раз говорит о необходимости разработки методики деловой оценки и связать ее с существующей системой вознаграждений и карьерным продвижением.

Критерием надежности любой организации является квалификация его работников. Сложившаяся в сфере муниципального управления практика оценки персонала прежде всего ориентирована на оценку профессионализма в области проведения операций с обращениями граждан. В связи с этим в настоящее время в Исполнительном комитете г. Елабуга существует процедура аттестации, главной целью которой является определение соответствия профессиональных знаний и навыков работников требованиям, установленным соответствующими отделами организации.

Разработаны списки вопросов для аттестации по разным видам услуг и уровням должностей – специалист, главный (ведущий) специалист, руководитель. В аттестационную комиссию входят:

- представитель отдела, в котором работает аттестуемый работник;

- эксперт – заместитель руководителя или начальник отдела, осуществляющий оценку квалификации работника;

- руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга.

До момента изменения стратегических установок организации в отношении обслуживания клиентов процедура аттестации не регламентировалась документально. За соблюдение процедуры отвечал руководитель соответствующего отдела Исполнительного комитета г. Елабуга.

В конце 2017 г. организация изменила клиентскую стратегию, взяв курс на универсализм. Этот факт привел к изменениям требований к персоналу Исполнительного комитета г. Елабуга, осуществляющему обслуживание клиентов. Если до этого от персонала требовалась только быстрая и точная работа и основными критериями оценки были профессиональные знания и умение безошибочно выполнять трудовые операции, то в новых условиях, наряду с этим, приобрели исключительную важность такие требования к работникам, как:

- наличие качеств, позволяющих выстраивать эффективное общение с клиентами;

- умение предлагать альтернативные решения;

- лояльность работников организации.

Изменение требований к персоналу потребовало разработки новой системы оценки персонала, которая будет рассмотрена в следующем разделе работы.

3.2. Предложения по совершенствованию кадровой стратегии в Исполкоме города Елабуга

Главной целью предложений по совершенствованию кадровой стратегии является разработка системы деловой оценки персонала, адаптированной к условиям организации, которую необходимо связать с существующей системой мотивации и профессиональным продвижением.

Приведем перечень и краткую характеристику основных проектных предложений:

Во-первых, необходимо определить наличие и оценить (измерить) предмет деловой оценки персонала Исполнительного комитета г. Елабуга.

Во-вторых, нужно разработать последовательность проведения деловой оценки персонала Исполнительного комитета г. Елабуга.

Решение первой задачи, сводится к выбору (разработке) методов оценки, которые должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Решение второй задачи, сводятся к ответам на процедурные вопросы.

Процедура оценки – это установленный порядок проведения работ, связанных с оценкой персонала. Она обеспечивает последовательность оценки и диктует определенные требования к необходимому оснащению.

При решении процедурных вопросов важно определить:

- место и частоту проведения оценки;

- порядок и сроки проведения оценки;

- ответственных лиц за проведение оценки;

- инструменты и технические средства, необходимые для оценки;

- правила оформления результатов оценки и принципы их дальнейшего использования и т.д.

После проведения обучения, на которое сотрудники будут направляться при необходимости по результатам деловой оценки появиться возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации (экономия на заработной плате)

За счет улучшения качественных характеристик персонала объемы обслуживания населения будут расти.

При анализе процесса деловой оценки персонала было выявлено отсутствие деловой оценки как таковой. Для улучшения качественных показателей персонала предлагается разработать систему деловой оценки персонала, отвечающую условиям организации и которую можно было связать с принятой в Исполнительном комитете г. Елабуга системой поощрений и процессом обучения.

Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства банка объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

- регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;

- комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;

- объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;

- индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

- реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

1. Руководство Исполнительного комитета г. Елабуга (руководитель и его заместители):

- разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями отделов и организация процесса внедрения;