Файл: Организационная культура и её роль в современных организациях (Теоретические основы организационной культуры в организации).pdf

В целом эффективную организационную культуру отличает следующее:

- слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (команд­ный дух);

- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И, соответственно, она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной организационной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Организационная культура формирует определенный имидж организа­ции, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной ста­бильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты по­ведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она посто­янно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

В ряде организаций в качестве основы для создания индивидуальной культуры организационного поведения разрабатывается так называемое кре­до фирмы. Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, соз­дается база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно - управленческих мер и приемов.

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой.

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.

Основные элементы организационной культуры представлены в схеме №1^[4].

Рисунок 1.1 - Основные элементы организационной культуры

Культура компании складывается из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и д.р.) при условии, что они воспринимаются большинством членов коллектива и оказывают влияние на поведение этих членов.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организации с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временим в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в организации.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает организационные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании.

2. Анализ организационной культуры в ООО «Уралмебель»

2.1 Краткая характеристика предприятия

В качестве объекта исследования используется предприятие ООО «Уралмебель». Название компании: Общество с Ограниченной Ответственностью ООО «Уралмебель», созданная в 2010 году.

Основной целью мебельного предприятия ООО «Уралмебель» является извлечение прибыли и завоевание, на мебельном рынке, твердую позицию. Основная задача компании – это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.

Основной задачей компании считается удовлетворение существующих и потенциальных нужд потребителей. Философия компании – удовлетворение потребностей и вкусов потребителей. Создание и продвижение новых товаров, то есть расширение ассортимента продукции. Лидерство на рынке измеряется не объемами, а эффективностью марки. Компания стремится прежде всего быть эффективной, то есть постоянно обнаруживать новые источники удовлетворения нужд потребителей.

Основной вид деятельности данного предприятия – изготовление мебели. Предприятие как проектировщик и производитель мебели и в настоящее время располагает собственным мебельным производством и оснащенное современным технологическим оборудованием, где трудятся высококвалифицированные кадры. Основные направления деятельности ООО «Уралмебель» – производство и продажа мебели для дома, офиса, мягкой мебели, мебели для кухни, детской мебели.

Организационные процессы управления предприятием обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельно­сти, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура ООО «Уралмебель».

Заместитель директора по коммерческим вопросам

Заместитель директора по производству

Генеральный директор

Отдел сбыта и маркетинга

Отдел кадров

Отдел бухгалтер-ского учета

Цех отгрузки готовой

продукции

Производ- ственный цех

Менеджеры по продажам

Маркето-лог

Планово-

экономический отдел

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Уралмебель»

Общая структурная схема управления предприятием определяет взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей.

В ООО «Уралмебель» действует организационная структура управления состоит из следующих специализированных отделов:

1. Отдел сбыта и маркетинга. Сюда сходят:

- менеджеры по продажам:

- маркетологи.

2. Отдел кадров;

3. Отдел бухгалтерского учета;

4. Планово-экономический отдел.

5. Производственный цех.

6. Цех отгрузки готовой продукции

Во главе каждого подразделения (отдела) стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляемый руководство подчиненными ему работниками.

Маркетинговая политика компании ООО «Уралмебель», вынуждена обратить особое внимание на выпускаемую продукцию, а именно продвижение товара на мебельном рынке. Такая политика вынужденная мера из-за высокой конкуренции. Ниже приведен план по продвижению мебели.

При покупке мебели потребители ориентируются на бренд производителя, тенденции моды, дизайн и эргономичность. Используемые в производстве мебели материалы также все больше и больше становятся объектом внимания покупателей.

А сервисные услуги продавца или производителя (индивидуальная консультация, доставка, сборка) могут стать решающим фактором при выборе мебели. Поэтому крупные компании - производители и продавцы мебели стараются совместить все аспекты, чтобы привлечь клиентов.

Используются различные рекламные и маркетинговые методы для продвижения своей продукции. Почти все крупные производители мебели организуют фирменные магазины при фабриках или собственные розничные сети. Еще один способ продвижения продукции – договоры франчайзинга в регионах. Но в регионах столичные мебельщики зачастую требуют от своих партнеров не представлять в сети других производителей.

2.2 Анализ и оценка организационной культуры организации

В российских условиях реализация социальной ответственности отече­ственными компаниями лишь начинает развиваться. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

ООО «Уралмебель» является стабильно развивающейся компанией и поэтому для поддержания своего имиджа периодически направляет своих работников на повышение квалификации

Профессиональное обучение работников в ООО «Уралмебель» носит плановый непрерывный характер и проводится в течение всей трудо­вой деятельности работников.

Таблица 2.1 - Динамика численности руководителей и специалистов ООО «Уралмебель», повысивших квалификацию в 2014-2016гг.