Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт как важнейшая научная категория).pdf

Потребность в классификации конфликтов очевидна, как и потребность в классификации других понятий, а учитывая определенные недостатки существующих классификаций, возникает необходимость в новой. Классифицируя конфликты, необходимо соблюдать следующие принципы^[6]:

• разделение конфликтов по признакам должно быть очевидным, как и очевидным должен быть сама признак деления;
• информация, которую можно получить из классификации, должна иметь практическое применение;
• классификация не должна быть сложной и слишком масштабной, однако одновременно она должна быть достаточно информативной;
• следует помнить, что существуют конфликты, которые являются нетипичными и подобрать признаки для их классификации невозможно, поэтому классификация конфликтов заранее имеет недостаток – неполноту охвата;
• еще одним существенным недостатком классификации может быть ее относительно быстрое старение, ведь так же как развивается организация, вместе с ней становятся разнообразнее и конфликты;
• при построении классификации не надо ставить себе целью построить идеальную классификацию, ведь определенные виды конфликтов в различных ситуациях могут быть разными, и это является еще одним недостатком классификации.

Еще один вопрос, который естественно возникает – нужно строить специализированные классификации или универсальные? Речь идет о том, стоит ли разделять конфликты, которые, к примеру, возникают во время производства, сбыта, внешнеэкономической деятельности, организационных изменений и т.п., нужно построить одну, присущую для всех сфер деятельности организации, классификацию.

Вопрос, наверное, надо оставить открытым, ведь, с одной стороны, хорошо иметь разностороннюю информацию о конфликтах, однако, с другой, слишком большая диверсификация может негативно влиять на процесс управления конфликтами.

Окончательный ответ на этот вопрос надо искать в следующих исследованиях проблем управления конфликтами в каждой сфере деятельности организации, в том числе, и выявлять, есть потребность в специализированных классификациях. На этом же этапе целесообразно попытаться построить одну классификацию^[7].

Одним из недостатков, который присущ для существующих классификаций, является их непрактичность. Поэтому, осуществляя попытку построения классификации, следует помнить о необходимости дальнейшего ее использования непосредственно руководителями во время управления, в общем, и управления конфликтами, в частности.

Поэтому, создавая еще одну классификацию, сразу же нужно анализировать, как она согласуется с методами управления конфликтами и всем процессом управления ими. Каждая организация является открытой системой. Однако степень открытости в каждой из них абсолютно разное и зависит это, разумеется, от вида деятельности. Естественно, что чем более открытой является организация, тем больше наружное среду осуществляет на внутреннее, и, как результат, следует ожидать большего количества конфликтов и их разновидностей.

Для закрытой системы, вполне понятно, будет наблюдаться другая зависимость между количеством и интенсивностью внешних отношений организации и конфликтами, которые могут возникать вследствие этих отношений. Поэтому нужно различать конфликты в организациях в зависимости от степени открытости организации. Вполне понятно, что эти конфликты хотя и могут быть похожими, но все же будут различаться по частоте возникновения, вероятной количеством участников, масштабу, интенсивности, количеству времени и усилий, необходимых на управление ими и т.д..

Почему следует различать конфликты в организациях с разной степенью открытости. Причина очень простая – управлять конфликтами в организации с большим количеством внешних отношений труднее, хотя бы потому, что количество конфликтов, спровоцированных внешней средой может быть больше^[8].

Неважно, какова по степени открытости организация, ведь в каждой возникают конфликты, в которых участвуют двое или несколько лиц, группы лиц или одно лицо имеет внутренний конфликт. Поэтому целесообразно различать конфликты внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой, межгрупповые.

Признаком, который бы объединял эти конфликты все же необходимо выбрать состав и количество участников. Потребность в выделении таких конфликтов обусловливается различными подходами и методами управления ими.

К предыдущим видам конфликтов, на первый взгляд, можно добавить межорганизационные конфликты, однако предыдущие конфликты происходят внутри организации, так межорганизационные можно отнести к конфликтам организации и внешней среды, где кроме того, можно различать конфликты организации и общества, организации и государственных органов власти.

Любые теории, описывающие значение конфликтов в организации, так или иначе описывают исключительное влияние конфликтов на результативность организации. Во всех современных теориях хотя и по-разному оценивается функциональность конфликтов, однако существует однозначность в том, что последствия конфликтов могут быть функнациональными и дисфункциональными, и соответственно такими же могут быть и конфликты^[9].

Стоит заметить, что между последствиями и самими конфликтами есть отличие, поэтому нужно все же различать эти понятия. Это целесообразно делать хотя бы по той причине, что дисфункциональный конфликт без правильного управления может иметь и функциональные последствия и наоборот. Итак, функциональными и дисфункциональными конфликты могут быть как по конечным результатам, так и по промежуточным, т.е. один и тот же конфликт, проходя все свои этапы развития, может по-разному влиять на результативность организации.

1.3 Вертикальный конфликт как одна из разновидностей конфликта

Основным источником конфликтных отношений, возникающих в коллективе, является несоответствие убеждений и поведения индивида моральным принципам и ожиданиям других его членов. Поступки человека, противоречат убеждениям, ценностям, нормам, правилам поведения и традициям коллектива часто приводят к конфликтам, носящим деструктивный характер. Чем сплоченный коллектив, тем острее и интенсивнее развивается противостояние при таких конфликтах.

Бывают вертикальные, горизонтальные и смешанные конфликты. Вертикальные возникают между работниками, которые находятся в подчинении по отношению друг к другу. Это самые нежелательные для организации конфликты, они подрывают слаженность работы подразделения и организации в целом.

Конфликт состоит из нескольких этапов и развивается как процесс. На первом этапе создается конфликтная ситуация (наметились противоречия, но открытого конфликта нет). Предпосылкой конфликта может стать невыполнение сотрудником своих обязанностей, интрига, распространение слухов, каких-то сведений, возможно ложных т.п.

Если конфликт возник, то в нем участвуют различные стороны, это могут быть оппоненты, подстрекатели, организаторы, лица, непосредственно в конфликте не участвующие. Задача руководителя – локализовать назревающий конфликт (если его не удается заглушить или ликвидировать).

Второй этап конфликта – инцидент. На этой фазе противостояние становится открытым. Руководителю необходимо стремиться предусматривать возможность инцидента и не давать возникнуть конфликту. Иногда наоборот, предконфликтная ситуация, которая тлеет, обременительна, и инцидент может привести к конфликту, который разрядит обстановку^[10].

Третья фаза – открытое противоборство. Оно может привести к словесной агрессии (предъявления обвинений, обиды т.д. ), травля отдельных сотрудников, саботажу (сознательным действиям, причиняющих ущерб организации), бойкоту (уклонение от служебных обязанностей), к расколу подразделения на враждующие группы, массовым стихийным или организованным беспорядкам.

Руководитель должен принять все меры к восстановлению трудовых отношений в подразделении и его действенности, не позволять личным отношениям влиять на качество выполнения служебных обязанностей. Руководитель должен уметь не только устранять нежелательные конфликты, но и управлять ими, а также склонять конфликт в пользу улучшения служебной деятельности организации и ее сотрудников. Здесь возможна следующая схема:

• изучение причин конфликта, ограничение числа его участников, анализ конфликта;
• разрешение ситуации, искоренение последствий конфликта.

Прежде всего, можно прибегнуть к стратегии ухода от конфликта . При этом успех достижим, если стороны поняли, что для противоречия нет оснований, его продолжение бессмысленно. Однако если причины конфликта сохраняются, он может принять разрушительный характер. Возможный путь приспособления к конфликтной ситуации, путь частых уступок какой-либо стороны. Однако таким образом невозможно решить проблему окончательно.

Если одна сторона занимает в конфликте наиболее высокое положение (ранг), у нее возникает стремление решить конфликт силовыми методами, путем приказа, распоряжения и т. п. Равные по положению сотрудники используют угрозы, шантаж, другие недозволенные приемы. Этот путь, как правило, не ведет к ликвидации конфликта, а улучшение ситуации имеет внешний характер^[11].

Суть стратегии окончательного разрешения конфликта (идеальный вариант) заключается в совместном поиске и устранении причин, порождающих конфликтную ситуацию, в добровольном сотрудничестве сторон в прекращении противоборства. Такая стратегия выгодна и руководителю (она снимает напряженность в коллективе), и участникам конфликта, а также всем сотрудникам, участвующим в конфликте. Руководителю важно помнить, что конфликты, как правило, сами не решаются.

Надежды на это напрасные, идет лишь время, усложняются отношения в организации. Поэтому необходимо принять все организационные и другие меры для разрешения конфликта, но они должны быть приняты в рамках закона и нормальных человеческих отношений.

Методы, используемые руководителем для решения конфликта, делятся на структурные и межличностные. Структурные методы связаны с:

• использованием изменений в структуре подразделения;
• перераспределением полномочий;
• перестановкой работников на другие должности;
• улучшением материальных и других условий служебной деятельности ее сотрудников.

К их числу относятся:

1) разъяснение требований к работе (руководитель должен разъяснить подчиненным их права и обязанности, задачи, способы пользования информацией, структуру служебных отношений, чтобы на этой основе не возникало нежелательной конкуренции);

2) применение координационных, интеграционных, разделительных механизмов (назначение заместителя основного руководителя для подразделений, которые конфликтуют, куратора, координатора, слияния подразделений, выделение группы, конфликтующей, в особое подразделение и т. д.);

3) использование принципа подчиненности, иерархичности отношений. Единоначалие в учреждениях облегчает использование иерархии для решения конфликтных ситуаций. Можно, в частности, обратиться к начальнику подразделения, которые конфликтуют, и предложить ему принять окончательное решение.

4) выдвижение общих организационных комплексных целей для направления подразделений конфликтующих на выполнение общей работы и для преодоления конфликта между ними^[12].

Таким образом, для преодоления межличностного конфликта могут использоваться различные способы убеждения и принуждения. Руководитель может ограничиться беседой со служащими, которые конфликтуют; может применить меры поощрения служащего, которого в чем-то унизили (например, повысить в должности, назначить премию, повысить в пределах тарифной сетки должностной оклад и под.).

К мерам принуждения относятся замечание, выговор и другие меры, вплоть до увольнения служащего в соответствии с законом, который постоянно провоцирует дисфункциональные конфликты в коллективе, мешая организации выполнять ее управленческие обязанности.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ