Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций(Теоретические основы формирования кадровой стратегии кредитной организации).pdf

- миссия банка (например, его общая стратегическая ориентация на обслуживание элитарных клиентов определяет ориентацию кадровой стратегии на обеспечение элитными сотрудниками);

- социальные ценностные ориентиры собственников банка;

- степень развития регионального рынка труда (достаточность предложения квалифицированной рабочей силы, наличие профильных образовательных учреждений, кадровых агентств и консалтинговых центров);

- текущие возможности по финансированию данного направления.

1.2 Цели и принципы кадровой стратегии банка

Основные цели кадровой стратегии банка следующие:

«- полное и оперативное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах необходимого уровня квалификации и требуемой специализации;

- формирование в трудовом коллективе отношений корпоративного духа как главной предпосылки должной ответственности и лояльности всех категорий сотрудников;

- создание организационных, экономических и психологических условий для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников» [8, с. 52].

Комплексный подход к управлению персоналом банка базируется на следующих основных принципах:

«- ориентация на решение основных стратегических целей банка;

- гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности банка;

- отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу;

- создание условий для эффективной работы персонала банка» [11, с. 46];

- системность подхода к решению кадровых вопросов;

«- непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом;

- оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности;

- обеспечение постоянной оценки деятельности персонала банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудников;

- прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала банка. Обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала» [5, с. 42];

- приоритетное выдвижение кандидатами на руководящие должности сотрудников банка;

- «ориентация на удовлетворение потребностей банка по новым направлениям или объемам работы путем перераспределения внутренних трудовых ресурсов на основе ротации кадров, переквалификации и обучения персонала, совмещения функций и повышения ответственности сотрудников;

- ориентация на создание сплоченных «команд» как на уровне подразделений, так и на уровне банка в целом» [17, с. 53];

- обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров;

- приоритетная направленность мотивации на ключевой персонал банка. Стимулирование инициативных и творчески работающих сотрудников;

- «поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования персонала. Ориентирование системы стимулирования не только на высокую оплату труда, но и на новые возможности должностного и профессионального роста» [23, с. 39];

- безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях;

- постоянное информирование о положении дел;

- привлечение персонала к обсуждению и решению общебанковских вопросов.

«Управление персоналом банка осуществляется на 3 уровнях управления: на уровне руководства банка, на уровне линейных руководителей и на уровне кадровой службы» [20, с. 27].

Кадровая служба банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

1.3. Основные направления кадровой стратегии банка

Первым направлением кадровой стратегии кредитной организации является политика регулирования численности персонала.

Главная цель политики: «эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников» [13, с. 206].

Основными задачами и направлениями политики регулирования численности персонала являются:

- выбор приоритетного для конкретного банка сегмента рынка трудовых ресурсов, с которого предполагается привлекать основную часть новых сотрудников;

- «выбор приоритетных для конкретного банка методов привлечения кандидатов на трудоустройство, обеспечивающих возможность замещения вакантных рабочих мест преимущественно на конкурсной основе» [25, с. 37];

- «выбор приоритетного для конкретного банка подхода к организации отбора кандидатов на трудоустройство, а также приоритетного критерия целесообразности найма, которые уменьшат вероятность зачисления в штат сотрудников, не соответствующих ранее установленным требованиям к замещаемым рабочим местам» [1, с. 137];

- выбор приоритетного для конкретного банка подхода к организации сокращения персонала.

Первый подход связан с определением приоритетного сегмента отраслевого рынка трудовых ресурсов, на который ориентируется банк в процессе привлечения новых сотрудников:

- приоритетная ориентация на квалифицированных сотрудников. Вариант предполагает «замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест сотрудниками, имеющими не только соответствующее профессиональное образование, но и достаточный опыт практической работы по специальности» [3, с. 206];

- приоритетная ориентация на молодых специалистов. Вариант предполагает «замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест выпускниками высших и средних специальных образовательных учреждений» [22, с. 38];

- приоритетная ориентация на неквалифицированных работников. Вариант предполагает «замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест категории исполнители сотрудниками, не имеющими профессионального образования и стажа работы (в современных условиях - преимущественно выпускниками средней школы)» [19, с. 155].

Второй подход связан с определением приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство:

- приоритетная ориентация на использование услуг рекрутинговых агентств;

- приоритетная ориентация на использование печатных средств массовой информации - рекомендуется использовать для привлечения сотрудников массовых специальностей при отсутствии каких-либо дополнительных требований со стороны работодателя;

- приоритетная ориентация на переманивание сотрудников у конкурентов;

- приоритетная ориентация на использование услуг государственной службы занятости.

Таким образом, приоритетные варианты привлечения новых сотрудников с различных сегментов рынка трудовых ресурсов определяются:

-   в отношении молодых специалистов: ориентация на стратегическое партнерство с профильными образовательными учреждениями или на услуги кадровых агентств, созданных при этих вузах;

- в отношении высококвалифицированных специалистов: ориентация на услуги рекрутинговых агентств;

- в отношении неквалифицированных кадров: рекомендации сотрудников банка.

При этом обязательными элементами процедуры отбора остаются проверка кандидата службой безопасности банка и его собеседование с руководителем соответствующего подразделения работодателя.

Третий подход связан с определением приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство:

«- приоритетная ориентация на отбор силами собственной службы персонала;

- приоритетная ориентация на отбор с участием на первом этапе рекрутингового агентства» [15, с. 134].

Четвертый подход связан с выбором приоритетного критерия целесообразности найма:

- приоритетная ориентация на наем при полном соответствии кандидата требованиям работодателя. «Наем большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех профессиональных и личностных качеств, определенных требованиями работодателя по вакантному рабочему месту» [7, с. 125];

- приоритетная ориентация на наем при соответствии кандидата основным требованиям работодателя. «Наем большинства сотрудников становится возможным даже при наличии у них некоторых терпимых и отсутствии некоторых желательных с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств» [11, с. 48]. Вариант рекомендуется в качестве стратегического приоритета для любых категорий работодателей и соответствует идеологии доктрины развития человеческого капитала.

Пятый подход связан с выбором приоритетного варианта организации сокращения персонала:

- приоритетная ориентация на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работодателя. Сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий со стороны работодателя;

- приоритетная ориентация на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон. Вариант предполагает необходимость обеспечения работодателем эффективной профилактики сокращений, а при невозможности полностью избежать их - дополнительных социальных гарантий потерявшим работу сотрудникам. Вариант целесообразно использовать в качестве приоритетного любым современным банкам.

Второе направление кадровой стратегии банка – политика развития персонала. Главная цель политики: «эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя» [16, с. 203].

Задачами и направлениями политики развития персонала являются:

- «выбор приоритетного подхода к организации дополнительного обучения персонала, обеспечивающего оптимальное для конкретного банка соотношение затрат и результатов по этому направлению кадровой работы;

- выбор приоритетного для конкретного банка подхода к замещению вакантных руководящих должностей;

- выбор приоритетного для конкретного банка критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение, уменьшающего вероятность замещения ключевых для любого работодателя рабочих мест некомпетентными, т.е. профессионально непригодными руководителями» [4, с. 45].

Заканчивая теоретическое исследование кадровой стратегии кредитной организации, можно сделать следующие выводы.

Кадровая стратегия – совокупность стратегических целей банка по кадровому  направлению его деятельности и избранных им приоритетных подходов к их практической реализации. Главной целью кадровой стратегии является обеспечение кредитной организации качественным персоналом.

2. Анализ кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»

2.1 Формирование кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»

ПАО «Сбербанк России» - лидер банковской системы России, основа ее стабильности и надежности. Присутствие банка во всех секторах рынка банковских услуг делает его альтернативой любому другому банку, действующему на территории Российской Федерации, и обеспечивает функционирование банковской системы страны в любых условиях.

Сбербанк России – лицо банковской системы России на международном рынке. Банк имеет партнерские отношения с ведущими зарубежными банками, финансово – кредитными организациями, принимает участие в международных банковских конгрессах и форумах.

Для управления персоналом в ПАО «Сбербанк России» создана кадровая служба – подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами.

Формирование кадровой стратегии Сбербанка проис­ходит под влиянием внутрибанковских традиций, корпоративной культуры и сложившегося собствен­ного имиджа.