Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы стилей руководства).pdf

В 2018 г. план по реализации продукции и услуг выполнен на 58,45%. Наибольший процент выполнения плана по реализации услуг по благоустройству и асфальтировке – 81,84%. Наименьший процент выполнения плана – по обустройству тротуарной плиткой – 33,17%.

Для наглядности представим структуру реализации за 2018 г. на рисунке 2.

Рис. 2. Структура реализации ООО «Дорстрой» за 2018 г.

Далее проанализируем трудовые ресурсы ООО «Дорстрой» по полу, возрасту, образованию.

Анализ трудовых ресурсов по образованию представим в таблице 2.

Таблица 2

Анализ структуры трудовых ресурсов по уровню образования

Источник: составлено автором

Таким образом, в структуре работников ООО «Дорстрой» преобладающее большинство работников имеет среднее специальное и среднее образование, а также среднее техническое, однако в динамике доля работников с высшим образованием возрастает, что положительно.

Далее рассмотрим распределение работников ООО «Дорстрой» по полу.

Таблица 3

Распределение работников ООО «Дорстрой» по полу

Источник: составлено автором

Таким образом, в структуре работников ООО «Дорстрой» преобладают мужчины (две трети работников), что обусловлено спецификой деятельности предприятия.

Далее представим структуру работников по категориям персонала.

Таблица 4

Структура работников по категориям персонала

Источник: составлено автором

Основную долю в общей численности работников занимают основные рабочие, непосредственно занимающиеся ремонтом, строительством дорог и благоустройством – 75,61%, 77,78%, 72,97% в 2016, 2017 и 2018 гг. соответственно.

2.2 Оценка стилей руководства менеджеров

Судя по данным табл. 1 предприятие снижает объемы деятельности в динамике. Далее необходимо выяснить, какие причины вызвали снижение объемов деятельности предприятия, и какую роль в этом сыграли стили руководства (поведение) руководителя.

Для выявления проблем в деятельности ООО «Дорстрой» воспользуемся диаграммой Исикава.

Диаграмма Исикавы - инструмент, обеспечивающий системный подход к определению фактических причин возникновения проблем.

Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины.

Причинно-следственная диаграмма Исикава — это экспертный метод, который впервые появился в Японии и применяется для выявления причин сбоя технологических процессов в том случае, если явные нарушения обнаружить сложно. [4]

На рисунке 3 представлена диаграмма причин и следствий.

Рис. 3. Диаграмма Исикава

Соответственно, в деятельности ООО «Дорстрой» существуют следующие основные проблемы:

1. Отсутствие программ мотивации;

2. Отсутствие программ обучения;

3. Недостатки в стеле руководства (автократическая ориентация);

4. Нет заинтересованности работников в конечном результате;

5. Некомпетентность менеджеров;

6. Противоречия между обязанностями и полномочиями;

7. Некомпетентность менеджеров;

8. Практическое отсутствие маркетинговых исследований;

9. Несоответствие процессному управлению;

10. Отсутствие регламента управления изменениями.

Для выбора наиболее значимых проблем с целью их устранения используем диаграмму Парето. Диаграмма Парето — известный метод, применяемый японскими группами качества для исследования проблем, связанных с дефектами.

Диаграмма Парето — это инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать. В большинстве случаев подавляющее число дефектов и связанных с ними потерь возникают из-за относительно небольшого числа причин. [11]

Построим диаграмму Парето (рис. 4), включим в нее 10 основных выявленных проблем с вероятностями их наступления.

Рис. 4. Диаграмма Парето

Таким образом, из диаграммы Парето видно, что ООО «Дорстрой» целесообразно решить первые пять проблем.

То есть, проблема неправильного стиля руководства руководителя предприятия является одной из ключевых проблем для ООО «Дорстрой».

Далее проанализируем уровень трудовой дисциплины в ООО «Дорстрой».

Недостаточно высокий уровень дисциплины труда приводит к потерям, дополнительным затратам, дезорганизует производство. [15; с. 17]

Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются: в прямых потерях рабочего времени из-за отсутствия работников на рабочих местах по неуважительным причинам (опоздания, преждевременный уход с работы, самовольные отлучки без производственной надобности); в содержании дополнительной численности персонала для подмены на особо важных рабочих местах работников, отсутствующих по неуважительной причине; в снижении коллективных результатов труда отделов, бригад, смен, участков, объединенных не только одной целью и общей заинтересованностью в конечном результате, но и определенной расстановкой отдельных исполнителей; в потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины; в поломках и простоях оборудования, в появлении брака, снижении качества продукции и других негативных последствиях, связанных с нарушением установленного порядка труда и технологии производства. [13; с. 18-19]

Представим в таблице 1 Прил. 3 баланс рабочего времени работников ООО «Дорстрой» за 2016-2018 гг.

Таким образом, судя по данным Прил. 3 такое нарушение трудовой дисциплины как прогулы в ООО «Дорстрой» отсутствуют.

Представим в таблице 5 анализ нарушений трудовой дисциплины.

Таблица 5

Анализ нарушений трудовой дисциплины

Источник: составлено автором

Таким образом, основными нарушениями трудовой дисциплины является появление на работе в нетрезвом виде, опоздания на работу и преждевременный уход с работы.

Представим на рис. 5 структуру основных нарушений трудовой дисциплины в 2018 г.

Рис. 5. Структура основных нарушений трудовой дисциплины в 2018 г.

Из табл. 5 видно, что в динамике число нарушителей трудовой дисциплины сокращается с 21 чел. 2016 г. до 18 чел. в 2018 г.

Рассчитаем по имеющимся данным уровень дисциплины на предприятии. Уровень трудовой дисциплины традиционно определяется следующим способом: Н/М, где Н – кол-во нарушителей, а М – общее число работающих. [16; с. 87]

Определим уровень трудовой дисциплины:

- 2016 г.: 21/327 = 0,064 или 6,4%.

- 2017 г.: 19/331 = 0,057 или 5,7%.

- 2018 г.: 18/333 = 0,054 или 5,4%.

В динамике видно, что уровень трудовой дисциплины возрастает, т.к. количество нарушителей сократилось с 6,4% в 2016 г. до 5,4% в 2018 г.

Как было выяснено в п. 1.2 на уровень трудовой дисциплины влияет в том числе и стили руководства.

2.3 Диагностика стилей руководства

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Единоличным исполнительным органом (Генеральным директором). Единоличный исполнительный орган подотчетен Совету директоров Общества и Общему собранию учредителей. К компетенции Единоличного исполнительного органа относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания учредителей. Единоличный исполнительный орган организует выполнение решений Общего собрания учредителей. Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональную зависимость (рис. 6).

Рис. 6. Организационная структура ООО «Дорстрой»

В основу построения линейно-функциональной структуры положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Достоинствами данной организационной структуры являются: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков, централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации, функциональная специализация и опыт, высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям, экономичность, достигаемая за счет однородности (массовости) работы рынка.

Недостатки: возникновение проблем межфункциональной координации, ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне, недостаточная реакция на изменение рынка, достижения в области науки и техники, ограничение масштаба предпринимательства и инноваций, увеличение времени решений из-за необходимости их согласований.

Для диагностики стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой» используем методику «Краб», разработанную Ю.Д. Красовским.

Ю.Д. Красовский предлагает модель стилей руководства менеджеров, состоящую из двух полярных групп: формализованные и персонизованные.

В опроснике испытуемый осуществляет субъективную оценку себя по 80 высказываниям, которые группируются в восемь параметров. Каждому параметру соответствует определённая управленческая роль. Каждое высказывание оценивается относительно состояния его нынешнего проявления и относительно перспективы его желаемого изменения. Стили руководства полярны между собой: бюрократическая управленческая роль («во всём должен быть порядок») и инноваторская («надо всё время развиваться»); технократическая управленческая роль («пришёл на работу – оставляй своё настроение дома») и гуманизаторская («дело делают, прежде всего, люди»); автократическая управленческая роль («если хотите со мной разговаривать, то молчите») и демократическая («с мнением работников всегда надо считаться»); конфликтная управленческая роль («никто не работает, так как надо») и мобилизаторская («руководить – значит хорошо организовать работу»). [7]

Данный опросник был предложен руководителю ООО «Дорстрой». Результаты заполнения опросника представлены в Прил. 4.

Способы оценивания.

Баллы: 3 (Да, это именно так); 2 (Да. Пожалуй, так)); 1 (Не совсем так).

Баллы: 3 (Так происходит постоянно); 2(Так бывает часто); 1 (Иногда так бывает).