Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы стилей руководства).pdf

Символы: * усилить, * ослабить, * сохранить.

Перенесем полученные результаты на график и получим график проявления стилей руководства руководителя (рис. 7).

Таким образом, для руководителя ООО «Дорстрой» характерен авторитарно-инноваторский мобилизаторский стиль руководства.

То есть руководитель ООО «Дорстрой» - жесткий требовательный человек, требует от работников полной отдачи работе. Мнения работников практически не учитываются, однако в работе постоянно появляется что-то новое. Работать с руководителем очень трудно, он может оскорбить, давит на работников.

Подобный стиль руководства основан на жестких и односторонних требованиях руководителя, проявляющихся в форме приказов, требований, распоряжений и указаний. Согласие исполнителей, их мнение мало интересуют такого руководителя. Подобный стиль вырабатывает у руководителя привычку строгого контроля всех действий подчиненных, частого вмешательства в их работу. Такой руководитель, чтобы стимулировать подчиненных, подгоняет их словами, раздраженным криком, иногда даже бранью, уничтожающей достоинство людей. Директивный руководитель, как правило, держит своих подчиненных на далеком расстоянии, часто прибегает к косвенным угрозам «выгоню», иногда к задабриванию и заискиванию. В команде создаются неформальные группы, разделенные между собой по признаку отдаленности от руководителя. Возникает конфликт. [10; с. 164]

Рис. 7. График проявления стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой»

У авторитарного стиля есть свои положительные и отрицательные стороны.

Преимуществом являются централизация и оперативность воздействия на подчиненных. Использование такого стиля вполне оправданно, когда отсутствует дисциплина в коллективе или, возникли экстремальные ситуации.

Отрицательные стороны: авторитарная роль не гибка, не умеет перестраиваться в зависимости от обстановки, подавляет у людей желание работать творчески, инициативно. Руководители - автократы считают, что их авторитет у подчиненных должен удерживаться на основе опасений перед наказанием. Такой стиль руководства диктуется особенностями личности руководителя. Когда руководитель не замечает, что он не в силах убедить, так как не обладает достаточными знаниями и опытом, он вынужден полагаться исключительно на силу приказа. Отсутствие способностей к убеждению, простоте и ясности аргументации вынуждает автократа избегать лишних контактов с подчиненными. Развивается пассивность, так как руководитель не требует ни от кого инициативы.

Таким образом, снижение количества дисциплинарных нарушений в динамике обусловлено авторитарной ролью руководства. Для дальнейшего снижения дисциплинарных нарушений применение данной управленческой роли оправдано.

3. Выбор оптимального стиля руководства

Таким образом, по результатам проведенного в главе 2 анализа перед ООО «Дорстрой» стоят две проблемы, которые необходимо решить:

- ослабить авторитаризм руководителя и усилить мобилизаторский, инноваторский и гуманизаторский стиль;

- усилить трудовую дисциплину.

Поскольку авторитаризм в управленческом стиле способствует улучшению трудовой дисциплины, то решение двух данных проблем будет состоять в сохранении авторитаризма в области контроля и соблюдения дисциплины и ослабления авторитаризма в области принятия решения, отношения к подчиненным, к инноваторству и усиления данных тенденций в мобилизаторских, инноваторских и гуманизаторских ролях.

Представим в таблице 6 основные изменения в стиле руководства для решения проблем повышения уровня дисциплины и дальнейшего эффективного развития организации.

Таблица 6

Основные изменения в стиле руководства руководителя ООО «Дорстрой»

Источник: составлено автором

Данные изменения не ослабят контроль за соблюдением дисциплины с одной стороны, и с другой стороны усилят заинтересованность работников в их работе, увеличат их отдачу, что позволит усилить в результате служебную дисциплину.

По ранее использованному алгоритму построим новый график проявления стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой» с учетом представленных нововведений (рис. 8).

Рис. 8. График проявления стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой» прежний (черный цвет) и с учетом изменений (красный цвет)

Таким образом, с учетом изменений микромодель стилей руководства руководителя приблизилась к персонализированной, хотя в ней также силен авторитарный аспект в области контроля за соблюдением дисциплины и мобилизаторский аспект.

Данная микромодель не ослабит контроль за соблюдением дисциплины с одной стороны, и с другой стороны усилит заинтересованность работников в их работе, увеличат их отдачу, что позволит усилить в результате служебную дисциплину.

Для усиления заинтересованности работников в работе и как следствие усилению служебной дисциплины необходимо внести некоторые изменения.

1. Поскольку система повышения квалификации кадров и планирования развития персонала в ООО «Дорстрой» практически отсутствует, то необходимо ее разработать.

Система повышения квалификации кадров будет состоять из следующих основных этапов:

1 этап. Оценка персонала. Следует проанализировать, какие навыки сформированы у ее представителей, какие требуются проработки и совершенствования, а какие сотрудники должны приобрести в ходе обучения.

Оценку сотрудников целесообразно проводить в форме аттестации.

2 этап. Следующий шаг— подготовка плана персонального повышения квалификации. Для того, чтобы работники сами понимали, как они хотят обучаться, чего им не хватает на данном этапе профессионального развития, они должны самостоятельно составить свой план. Для составления плана целесообразно провести анкетирование работников.

3 этап. Выбор методов обучения.

Считаю целесообразным для обучения управленческого персонала использовать следующие методы обучения:

- лекции;

- семинары;

- тренинги;

- специализированные курсы повышения квалификации и т.п.

4 этап. Оценка эффективности повышения квалификации кадров и развития персонала. Необходимо провести опрос среди персонала, прошедшего обучение. Анкета должна содержать вопросы, касающиеся удовлетворенности программой, специалистами, проводившими обучение, оценки программы, пожеланий на будущее и т.д. Еще один метод определения эффективности обучения — метод экспертных оценок. Оценку результативности обучающих мероприятий и размера инвестиций проводит группа экспертов, которая выясняет, насколько обучение оправдало вложенные средства.

Таким образом, разработанная система повышения квалификации кадров и планирования персонального развития позволит решить проблемы низкой квалификации персонала и нежелания работников обучаться.

2. Проблему отсутствия доверия и теплых взаимоотношений между сотрудниками может решить проведение совместных корпоративных мероприятий. Основной целью проведения корпоративных мероприятий является сплочение коллектива сотрудников. Другой целью является оценка персонала, понимания ими целей организации, как, впрочем, и целей проведения таких праздников.

Проведение корпоративных мероприятий, с моей точки зрения, является одним из инструментов, функцией внутреннего маркетинга, управления человеческими ресурсами, управления организационным поведением персонала. Также можно признать, что проведение «корпоративов» позволяет воздействовать на психологию сотрудников, повышения доверия, укреплению и углублению взаимоотношений между сотрудниками.

3.Проблему отсутствия косвенной материальной заинтересованности работников можно решить с помощью создания системы материального неденежного стимулирования работников.

Возможную систему материального неденежного стимулирования работников ООО «Дорстрой» представим в табл. 7.

Таблица 7

Система материального неденежного стимулирования работников ООО «Дорстрой»

Источник: составлено автором

Таким образом, с учетом изменений, предложенных в третьей главе, микромодель стилей руководства руководителя, приблизилась к персонализированной, хотя в ней также силен авторитарный аспект в области контроля за соблюдением дисциплины и мобилизаторский аспект.

В нашем случае улучшение неденежного стимулирования сотрудников, проведение совместных корпоративных мероприятий с целью выработки доверия и теплых взаимоотношений между сотрудниками, разработка системы повышения квалификации кадров и планирования развития персонала позволит повысить эффективность работы персонала, усилит их заинтересованность в работе, что положительно скажется на повышении уровня служебной дисциплины в частности и на росте эффективности работы предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были изучены теоретические основы и проведен анализ реализации стилей руководства менеджеров на предприятии.

В первой главе курсовой работы изучены теоретические основы моделей стилей руководства руководителя.

По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:

- стили руководства руководителя – это возникшие в его сознании предпочтительные способы влияния или воздействия на подчинённых ему работников.

- стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач. Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе.

- способы влияния и воздействия на подчиненных работников проявляются в различных ролях руководителя и стилях управления. Стили руководства в работах различных авторов классифицируются по-разному.

- одной из известных классификаций стилей руководства руководителя является классификация Ю.Д. Красовского.

- теоретической базой управленческих отношений руководителя является описание трех дихотомий (полюсов), которые и стали обоснованием предлагаемого подхода: бюрократические и новатор­ские роли; технократические и гуманизаторские роли; автократические и демократизаторские роли (стили).

Во второй главе курсовой работы проведен анализ стилей руководства менеджеров на предприятии на примере ООО «Дорстрой». По результатам второй главы можно сделать следующие выводы: