Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ООО «Пятерочка»).pdf

Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества:

1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).
2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом).
3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).
4. Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).
5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).
6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).
7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.

Начальное обучение в период адаптации как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора, либо в отказе о заключении договора. Оценочный лист приведен в Приложении.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника “ценные указания”. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие “ментор” или “воспитатель”. В этой роли обычно выступает опытнейший работник.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне и сложностью выполнения производственных задач.

Один из самых популярных методов обучения вне рабочего места — это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях. Формы такого обучения различны. Это и дневная форма обучения с отрывом от производства, и вечерняя без отрыва от производства, и, наконец, заочная, когда слушатель два-три раза в год прибывает в учебное заведение для участия в установочных лекциях и защиты курсовых работ, сдачи зачетов и экзаменов. В настоящее время 7 сотрудников предприятия, обучаются в различных высших учебных заведениях по очно - заочной форме за счет собственных средств.

Рассмотрим данные о количестве обученных за счет средств предприятия за 2014 год по категориям управления.

Как видно из представленных выше данных, ежегодно обучение по направлению предприятия проходит не более 48% сотрудников. Из анализа обученных, можно сделать вывод о том, что в 2014 году проучено всего 9 сотрудников.

Таблица 7.

Издержки на обучение различных категорий персонала за 2014 год

При расширении предприятия, открытии новых офисов продаж возрастают требования к квалификации как руководящего состава, так и к менеджерам по продажам. Как следствие, возрастает количества обучаемых руководителей и специалистов. Рассмотрим динамику обучения работников ООО «Пятерочка» за 2013-2015 год (таблица 8).

Таблица 8.

Количество обученных сотрудников ООО «Пятерочка» в период с 2013 по 2015 год

Рисунок 4 - Структура обучаемых по уровням управления за период 2013-2015 год

Приведенные данные свидетельствуют, что за последние годы число обучаемых ежегодно увеличивалось, но следует заметить, не значительно. Из анализа затраченных средств, хорошо просматривается динамика: больший объем выделенных на обучение средств приходится на руководителей.

Как элемент развития персонала используется ротация кадров, но она ограничена замещением отсутствующих работников на период болезни или очередного отпуска. При этом хорошо организованная ротация кадров, как элемент карьерного развития является мотивирующим фактором в работе с персоналом.

В современных условиях хозяйствования. Когда быстро меняющиеся условия требует быстрого реагирования, а общение с потребителями требуют не только профессиональных знаний, но и навыков эффективного общения, постоянное обучение сотрудников необходимо. Система обучения ООО «Пятерочка» не эффективна. Программа развития отсутствует.

Обучение производится хаотически, по срочной необходимости либо по присланным по почте рекламным объявлениям. Обучение не планируется, учет уже прошедших обучение, нигде не фиксируется.

Общая численность персонала компании составляет 17 человек, из них непосредственно обслуживанием покупателей заняты 10.

Для того чтобы понять, какова структура персонала ООО «Пятерочка» проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.

Рассмотрим образовательный уровень персонала (рисунок 5).

Рисунок 5 - Уровень образования работников ООО «Пятерочка»

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия (рисунок 6).

Рисунок 6 - Структура работников ООО «Пятерочка» по возрасту

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 31 г до 40 лет (36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии (рисунок 7)

Рисунок 7 - Структура персонала по стажу работы в ООО «Пятерочка»

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года, но менее 2 лет – 28%, при этом каждый третий на предприятии работает менее года (24%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО «Пятерочка» с основания предприятия. Анализ показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в ООО «Пятерочка» менее года.

Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают обучение персонала жизненно необходимым.

Основным мотивационным фактором в ООО «Пятерочка» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов.

В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов.

Заработная плата персонала складывается только из должностного оклада. Заработная плата выплачивается в период с 1 по 5 число каждого месяца.

Таблица 9.

Заработная плата сотрудников ООО «Пятерочка»

Так же в организации существуют штрафные санкции (в размере от 5-50% заработной платы) за:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба организации или нанесение вреда его деловой репутации;
• нарушение дисциплины на рабочем месте;
• совершение прогула;
• появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;
• распитие спиртных напитков на территории организации;
• совершения хищения имущества организации (вплоть до увольнения).

Конкретный размер штрафов определяется генеральным директором организации и зависит от тяжести проступка, совершённого работником, а также вытекающих из этого последствий.

Для оценки действующей системы материальной мотивации персонала был проведен опрос управленческого и основного персонала путем заполнения специально разработанной анкеты. Респондентам было предложено отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа. В целях получения более объективных ответов опрос проводился анонимно. Анкета дана в приложении.

Анкетирование позволило измерить существующее состояние изучаемого явления и положения дел в организации без внесения изменений в независимые переменные и в организацию. Поскольку мотивация и восприятие содержания работы – процессы субъективные и индивидуальные, то для исследования восприятия и влияния факторов содержания работы, а именно, самого механизма их влияния на мотивацию работника, был выбран метод анкетирования. В анкетировании участвовал весь персонал организации.

В целом данные опроса свидетельствовали о том, что материальная мотивация труда очень низка в данной организации.

Результаты опроса работников:

Вопрос 1: «Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете?». Ответ «Нет» дали 80% основного персонала, 70 % среди руководителей, 10-15% основного и руководящего персонала - «Когда как».

Вопрос 2: «Хотели бы Вы внести изменения в оплату труда?»

Ответ «Да» дали 95% основного персонала, 90 % среди руководителей.

Вопрос 3: «Считаете ли Вы, что премирование в организации улучшило бы качество работы?». 98% опрошенных дали ответ «Да».

Вопрос 4: «Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе? ». 95% опрошенных ответили «Да»

Вопрос 5: «Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит?» 25 % персонала ответили, что выбрали бы пакет № 1, 45% персонала выбрали бы пакет под № 2 и 30 % опрошенных выбрали пакет под № 3.

Как мы видим по ответам, персонал организации в целом не устраивает их заработная плата.

Выводы по второй главе работы

1. Исследования в рамках второй главы работы показали, что деятельность ООО «Пятерочка за 2013-2015 гг. является прибыльной поскольку за анализируемый период у данного торгового предприятия наблюдается положительная динамика увеличения показателей прибыли.

2. В ООО «Пятерочка» наблюдается текучесть кадров. Это обусловлено несоврешенством системы оплаты труда в магазине, отсутсиве премиальных выплат.

3. Анализируя систему управления персоналом можно сделать вывод о том, что существующая система оплаты труда не удовлетовряет потребнстей персонала магазина. По мнению работников, размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). А это в свою очередь усиливает негатив и неудовлетворенность в работе у работника, что незамедлительно отразится на результатах его работы. Большая часть коллектива, т.е. практически все сотрудники организации хотели, что бы были введены премиальные по результатам работы и компенсационные пакеты.

4. Таким образом, можно сделать вывод о том, что вопросы оплаты труда и в целом материального стимулирования являются не эффективными в данной организации и требуют формирования системы материальной мотивации. Для дальнейшего развития системы управления персоналом ООО «Пятерочка» необходимо оптимизировать материальную мотивации сотрудников.